INTRODUCCIÓN

Sparrow es el nuevo sistema robótico inteligente de Amazon.

Fundada originalmente en 1994 bajo el nombre de Cadabra, la compañía que ahora conocemos como Amazon revolucionó por completo la forma en que compramos. Con una asombrosa capitalización bursátil de 2.4 billones de dólares,¹ el compromiso incansable de Amazon con la innovación quizás se refleje mejor en su nueva planta de distribución en Shreveport, LA. Aquí, un trío de brazos robóticos con nombres como Robin, Cardinal y Sparrow recogen y empaquetan objetos de la plataforma de inventario de varios pisos Sequoia de Amazon, que luego Proteus, el primer robot móvil totalmente autónomo de Amazon, transporta a los muelles de carga y los carga en vehículos eléctricos de reparto Rivian.²

Aunque esta incansable búsqueda de la innovación tecnológica nos trae a la mente escenas de nuestras películas de ciencia ficción favoritas, Amazon fue originalmente una pequeña librería online en el garaje de la casa alquilada del fundador, Jeff Bezos, en Bellevue, WA. Antes de su explosiva expansión, Amazon estaba intensa y apasionadamente centrada en ganarse la confianza de un único subconjunto de clientes: los entusiastas de los libros en línea.³ Antes de cruzar el abismo de ser una pequeña librería en línea a un mercado global que atiende a millones de clientes, Amazon se centró de forma inquebrantable y única en servir a su nicho de clientes entusiastas de los libros. Los líderes en anestesia deben hacer lo mismo: centrarse intensamente en las relaciones que cultivamos en todo el sistema de salud para ir más allá de nuestro papel únicamente como expertos en seguridad perioperatoria del paciente y dedicarse a aplicar nuestras competencias, sabiduría y experiencia al equipo de atención médica en su totalidad. Antes escribimos sobre “Anestesia infinita”, pero ahora necesitamos pensar en un infinito más amplio.⁴

CRUZANDO EL ABISMO

En su libro de 1991, Crossing the Chasm: Marketing and Selling High Tech Products to Mainstream Customers (Cruzando el abismo: cómo comercializar y vender productos de alta tecnología al mercado masivo),⁵ el estratega de marketing Geoffrey Moore estableció un marco estratégico para las compañías que buscan lograr una adopción a gran escala de sus productos. Según Moore, existen etapas distintas y cruciales en el ciclo de vida de la adopción de tecnología y cada una requiere un manual diferente para transitar retos y oportunidades particulares. En esencia, el marco de cruzar el abismo exige una comprensión y distinción entre aquellos clientes que quieren lo último y quienes quieren soluciones completas y comodidad. Estos clientes pueden representarse mediante una curva en forma de campana (Figura 1), donde solo el porcentaje más pequeño corresponde a verdaderos entusiastas de la tecnología e innovadores, y un porcentaje ligeramente mayor a visionarios y primeros adoptantes. Para lograr la entrada en el mercado, Moore sostiene que cruzar el abismo que separa a los primeros usuarios de los clientes convencionales—el subconjunto mucho más amplio de la mayoría temprana, más pragmática pero influenciable—representa un obstáculo que muchas empresas no logran superar. Sin embargo, las empresas que superen este abismo ganándoles a los usuarios tempranos lograrán una adopción generalizada entre el público más pragmático, compuesto por los primeros y últimos usuarios y los rezagados. Moore llama a esta oleada en cascada de adopción rápida y generalizada el “tornado”, pero solo se logra después de centrarse en el “primer bolo” representado por nichos específicos (considerados “pragmáticos en dolor”) que valoran y necesitan mucho la oferta particular de la compañía. La adopción generalizada se produce cuando las compañías se centran de forma intensa e inquebrantable en encontrar y atender primero a estos clientes, ignorando a los escépticos.⁵

Figura 1: Representación del ciclo de vida de la adopción de tecnología, adaptada de Crossing the Chasm de Gregory Moore. Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Technology-Adoption-Lifecycle.png.

El autor de Infinite Game (Juego infinito)⁶, Simon Sinek, hace referencia al trabajo de Everett Rogers⁷ y Frank Bass⁸ al hablar de “La Ley de Difusión de la Innovación”, usando una curva similar en forma de campana para enfatizar que, para que las nuevas ideas o nuevas formas de pensar se consoliden, los innovadores deberían aspirar a una penetración de mercado del 15 % al 18 %. Cruzar este abismo requiere una atención inicial intensa en el subconjunto del 12.5 % de los primeros adoptantes. Solo cuando este subconjunto adopte la idea, el segmento más amplio de la curva representado por la mayoría temprana se sumará a ella. Una vez que se alcance este punto de inflexión y se cruce el abismo, nuevas ideas se difundirán entre los pragmáticos de la mayoría tardía e incluso entre los rezagados que se oponen enérgicamente al cambio cultural.⁹ Tanto Moore como Sinek enfatizan la necesidad de ayudar a estos primeros adoptantes pioneros, con énfasis en ganar confianza y construir relaciones.

RELACIONES DE CONFIANZA

El tema de la confianza en el espacio perioperatorio ha recibido mucha atención. Sería conveniente que la confianza en los equipos de atención médica tuviera una definición acordada y métricas validadas, pero lamentablemente no es así, pues es difícil encontrar una definición universal. Además, la Comisión Conjunta atribuye hasta el 70 % de los errores médicos graves a una mala comunicación.¹⁰ Afortunadamente, la búsqueda de una cultura de conflicto colaborativa, donde los miembros del equipo participen en la escucha activa, el debate abierto y las demostraciones de respeto mutuo, ha demostrado recientemente promover la civilidad en los equipos de atención médica, lo que podría mitigar la amenaza de daños a los pacientes relacionados con la incivilidad. Esta atención en las relaciones profesionales multidisciplinares fomenta un conflicto productivo fundamentado en la empatía, humildad y apertura a opiniones diferentes.¹¹ Al resistir la tentación de centrarse en la preservación del grupo y, en cambio, enfatizar los lazos comunes entre los profesionales de la salud para ofrecer atención excepcional al paciente y nuestro destino compartido en el sistema de salud, los equipos bajo el paraguas general de una cultura de conflicto colaborativa logran un alto rendimiento y seguridad priorizando la comunicación civil y cultivando la confianza.¹²

Curiosamente, ha habido un énfasis creciente en el papel del liderazgo relacional en la atención médica. Los problemas existentes de recursos limitados, disminución de reembolsos, escasez de personal, etc., se agravaron con la pandemia del COVID-19, obligando a los líderes a trabajar de manera transversal entre áreas de formas nuevas e innovadoras. El liderazgo relacional anima a los líderes en entornos complejos a construir y mantener relaciones colaborativas con individuos y grupos de todos los sistemas de salud para incorporar varias perspectivas en la toma de decisiones. Esta atención en la salud organizacional de largo plazo frente al resultado a corto plazo es clave para sostener y construir organizaciones resilientes.¹³ Los autores han argumentado previamente que los líderes en anestesia son excelentes líderes en sistemas de salud porque nuestros trabajos exigen intrínsecamente comunicación clara, construcción de consensos y colaboración, y nuestro trabajo clínico abarca todo tipo de pacientes y procedimientos.¹⁴ Además, en lo que respecta a la seguridad del paciente, ninguna otra especialidad puede acercarse al nivel de seguridad casi nivel seis de sigma que ha creado la “anestesia en equipo”.⁴ Dicho de otra manera, nadie en el sector de la salud trabaja en “equipo” como el “equipo de anestesia”. Aunque la mayoría de los profesionales de la salud conocen su nicho específico, ningún otro grupo de especialistas abarca tanto el espectro de puntos de contacto especializados como los profesionales de anestesia. La amplitud de conocimientos y las experiencias diversas suelen ser clave para un liderazgo exitoso, especialmente en entornos complejos e impredecibles,¹⁵ lo que permite a los líderes en anestesiología cultivar relaciones de confianza entre sistemas de salud de una manera que pocos otros líderes pueden. Argumentaríamos que son estas relaciones de confianza las que permiten a los líderes en anestesiología identificar a otros “pragmáticos en dolor”—o adoptantes tempranos—en nuestros sistemas de salud. Además, el cultivo de estas relaciones de confianza nos permite liderar eficazmente en áreas que nunca habíamos considerado antes. Al replantear el papel de la anestesiología, pasando de un profesional perioperatorio basado en volumen a un orquestador de valor a lo largo del cuidado continuo, podemos ayudar mejor a nuestros colegas y sistemas de salud, ofreciendo mejoras medibles en la experiencia, seguridad y eficiencia del paciente.

EL CAMINO A SEGUIR: LIDERE INFINITAMENTE

Recientemente sugerimos que los equipos de anestesia deberían adoptar una mentalidad infinita para transitar las complejidades y los retos del espacio perioperatorio.⁴ Un pilar de la mentalidad de juego infinito de Sinek es construir equipos de confianza en la búsqueda de una causa justa. Sugerimos un nuevo enfoque para el cuidado perioperatorio titulado “Anestesia infinita” con una razón justa declarada de crear “un espacio de trabajo de apoyo mutuo que maximice la atención al paciente en cada encuentro—de una manera que valore a cada miembro del equipo”.⁴ La cultura de Anestesia Infinita de “confianza y trabajo en equipo” anima a todos los profesionales de anestesia a verse mutuamente como compañeros respetados en el infinito juego del cuidado perioperatorio al paciente, en lugar de rivales, resaltados por un diálogo interprofesional intencionado y respetuoso, el aprendizaje y la construcción en equipo.⁴

Nuestra experiencia en el último año y medio nos muestra que, aunque la causa justa propuesta es efectivamente inclusiva e idealista, no es lo suficientemente inclusiva o idealista. Desde que se propuso el concepto de “Anestesia Infinita”, hospitales de todo el país se han puesto en contacto para obtener información y consulta. El modelo incluso se ha aplicado a las prácticas actuales de anestesia a nivel internacional, especialmente en el Reino Unido, donde se ha sugerido un enfoque de juego infinito con un sistema escalonado con niveles de atención fundamentados en el riesgo quirúrgico y la formación clínica para reducir las listas de espera quirúrgicas.¹⁶ En nuestra propia institución, ponemos en práctica nuestras teorías con una serie de talleres titulada “LIDERE INFINITAMENTE”.¹⁷ Empezando con anestesistas, anestesiólogos y enfermería perioperatoria y ahora extendiéndose a especialistas intervencionistas y cirujanos, nuestra serie de talleres fundamentada en el enfoque de mentalidad infinita ha llegado a más de 300 miembros del personal clínico perioperatorio tan solo este año. Con sesiones sobre inteligencia colectiva y trabajo en equipo, humildad, civilidad, planificación orientada al descubrimiento y la mentalidad de juego infinito (Tabla 1), esta serie de talleres ha crecido de forma constante en nuestra institución y ahora está ganando terreno en otros hospitales de todo el país. Dado que se ha demostrado que el compromiso en el lugar de trabajo fomenta la retención de empleados,¹⁸ el objetivo de esta serie es reunir a los equipos de atención de primera línea para que eduquen sobre los principios de liderazgo y el trabajo en equipo, a la vez que fortalecen los lazos y construyen relaciones profesionales respetuosas y de confianza. Los equipos asisten juntos a esta serie de talleres, ya que el debate en grupo y la planificación se incorporan en cada sesión. Los equipos se gradúan de esta serie equipados con un plan estratégico para optimizar la atención al paciente que sus equipos prestan, forjando relaciones profesionales de confianza y respeto para mejorar la comunicación y el rendimiento del equipo.¹⁷

Tabla 1: Serie de talleres Lidere infinitamente

Las subespecialidades quirúrgicas, los especialistas intervencionistas clínicos, como cardiólogos y gastroenterólogos, los obstetras y neonatólogos, así como los médicos de medicina hospitalaria, ahora solicitan formación adicional relacionada con este enfoque. Para satisfacer esta demanda, ahora se ofrecen talleres de un día que incorporan cualquiera o todos los cinco temas originales a los departamentos de toda la institución y se personalizan según las necesidades del liderazgo local. Además, los responsables de asuntos docentes de la facultad de medicina están promoviendo esta serie a todo el profesorado, tanto en el ámbito clínico como en el de investigación e incorporándola al proceso de incorporación de nuevos empleados. Por último, ya se están haciendo investigaciones para esclarecer la percepción que los participantes tienen del curso y su impacto en la práctica y la cultura diarias. Los comentarios iniciales incluyeron comentarios de que el material es “atractivo, relevante y útil” y que el mensaje es algo que “muchos necesitan escuchar”.¹⁷

Aunque la convocatoria original de “Anestesia Infinita”⁴ iba a incluir a todos los miembros del equipo de atención anestésica, ahora sugerimos que este concepto incluya a TODOS los equipos de atención médica. El liderazgo infinito tiene el potencial de catalizar la transformación mucho más allá de los límites del espacio perioperatorio. Aunque la convocatoria original era idealista, ahora argumentamos que no fue lo suficientemente grande ni audaz. Los líderes de anestesia ven el funcionamiento interno del sistema de salud como pocos otros pueden. Trabajamos en equipos tan bien como cualquier persona en el sector médico. Por lo tanto, deberíamos LIDERAR en la atención médica como ningún otro grupo puede hacerlo. Nuestro enfoque respetuoso, de confianza e inclusivo en los equipos de atención es relevante en todos los entornos médicos, y nuestras relaciones nos dan acceso y credibilidad para difundir nuestro mensaje MUCHO más allá del ámbito perioperatorio. Sabemos dónde están los puntos críticos para la eficiencia operativa y sabemos cuáles son los principales adoptantes tempranos a los que debemos dirigirnos para cruzar el abismo y ampliar ampliamente nuestros esfuerzos de seguridad del paciente.

“Anestesia Infinita”⁴ es un concepto demasiado pequeño. Necesitamos pensar a lo grande y con más osadía. Invitamos a nuestros colegas quirúrgicos y clínicos y a los socios del sistema de salud a unirse al movimiento “Lidere infinitamente”¹⁷, no como partes interesadas pasivas, sino como colíderes activos. Al adoptar un liderazgo infinito, los líderes en anestesia pueden ayudar a desbloquear avances operativos, económicos y clínicos en todo el sistema de salud. El movimiento “Lidere infinitamente”¹⁷ no es de nuestra propiedad, sino que debemos compartirlo. Este movimiento no trata de proteger el territorio, sino de formar nuevos líderes en todo el sistema de salud, independientemente de la especialidad, para ofrecer y difundir la causa justa de espacios de trabajo de apoyo mutuo que maximicen la atención al paciente y valoren a cada miembro del equipo. La oportunidad es grande—y la necesidad es urgente. Animamos a nuestros colegas anestésicos en sistemas hospitalarios de todo el país y del mundo a LIDERAR INFINITAMENTE,¹⁷ tanto en la anestesia como en otros ámbitos.

Matthew Sherrer, MD, MBA, FASA, FAACD es profesor asociado en la University of Alabama en Birmingham, Departamento de Anestesiología y Medicina Perioperatoria, Birmingham, AL.

Juhan Paiste, MD, MBA, CPE es profesor en la University of Alabama en Birmingham, Departamento de Anestesiología y Medicina Perioperatoria, Birmingham, AL.

Dan E. Berkowitz, MB, BCh es profesor adjunto en la University of Alabama en Birmingham, Departamento de Anestesiología y Medicina Perioperatoria, Birmingham, AL.

Richard P. Dutton, MD, MBA es el director de calidad de US Anesthesia Partners en Columbia, MD.

Matthew Sherrer, Juhan Paiste y Dan E. no informan de conflictos de intereses. Richard P. Dutton es accionista de US Anesthesia Partners.

REFERENCIAS

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2. Amazon. Amazon unveils the next generation of fulfillment centers powered by AI and ten times more robotics. Available at: https://www.aboutamazon.com/news/operations/amazon-fulfillment-center-robotics-ai. Accessed August 1, 2025.
3. Michigan Journal of Economics. The history of Amazon and its rise to success. Available at: https://sites.lsa.umich.edu/mje/2023/05/01/the-history-of-amazon-and-its-rise-to-success/. Accessed August 1, 2025.
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