Equipos de atención anestésica colectivamente inteligentes

D. Matthew Sherrer, MD, MBA, FASA, FAACD; Melissa Mines Ramsey, DNP, CRNA; Kesha Thurston, DNP, MSHQS, CRNA

INTRODUCCIÓN

ConexionesEl 6 de agosto de 1997 los despachadores del departamento de bomberos de Guam empezaron a recibir llamadas sobre un incendio en una ladera que resultó ser el accidente trágico del vuelo 801 de Korean Air. A pesar de los esfuerzos de los rescatistas y el personal de emergencia, 228 pasajeros y tripulantes perdieron la vida en lo que luego se describió como un “vuelo controlado en el terreno.”1 Los acontecimientos en torno al accidente del vuelo 801 de Korean Air fueron extensamente estudiados con factores contribuyentes obvios como fatiga; entrenamiento inadecuado de la tripulación; y fallas en los monitores y sistemas de alerta. Sin embargo, lo que aún desconcierta a los investigadores es la comunicación de la tripulación del vuelo. La reportera de noticias Bernadette Sterne recuerda ir a una audiencia pública sobre el vuelo algunos meses después del accidente. Según Sterne: “El copiloto sabía que el piloto estaba volando demasiado bajo. El copiloto intentaba decirle y el piloto se estaba enojando con él porque, ya sabes, creía que no era su función cuestionar su autoridad. Y luego se estrellaron”.

Un análisis más detallado revela que el copiloto reconoció la gravedad de la situación con anterioridad, según lo demuestran sus comentarios repetidos sobre el clima lluvioso y los sistemas de alerta del avión. Sin embargo, no se dirigió decididamente al capitán, con la orden de “hagamos una aproximación frustrada”, hasta seis segundos antes del impacto; seis segundos antes de su propia muerte. El capitán reaccionó demasiado lento para poner el avión a salvo. Aunque nunca sabremos por qué el copiloto no habló antes, se ha postulado que una tradición cultural de deferencia a la autoridad y a los mayores puede haber contribuido. Si el copiloto hubiera tomado el control del avión cuando finalmente habló, posiblemente hubiera habido tiempo suficiente para mantenerse alejado de la ladera y salvar las vidas de los pasajeros y la tripulación. Si el piloto y el copiloto hubieran trabajado como un equipo colectivamente inteligente, el accidente posiblemente se podría haber evitado.2

COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO EN LA ATENCIÓN MÉDICA

Los equipos de trabajo inteligentes pueden ayudar a beneficiar a los pacientes y a los proveedores

Aunque nos gustaría creer que la comunicación en la atención médica es mejor que en el ejemplo aeronáutico, las estadísticas indican que hay mucho por mejorar. Según la Joint Commission, las fallas en la comunicación explican hasta el 80 % de los errores médicos graves,3 siendo el trabajo en equipo, la comunicación y los factores humanos las tres causas principales de acontecimientos centinela.4 Un estudio reciente reportó de que el error médico es la tercera causa de muerte en los EE. UU., solo después del cáncer y las enfermedades cardíacas.5 Aunque algunos pueden argumentar que esa afirmación es exagerada, el estudio de seguimiento potencial que establezca que el error médico ha sido eliminado aún no se ha escrito.

Las mejoras en el trabajo en equipo y la comunicación han demostrado no solo mejorar los desenlaces de los pacientes,6,7 sino que también pueden mejorar la salud mental de los trabajadores de la salud. Por ejemplo, los residentes que consideraban que sus grupos de trabajo estaban unidos mostraban menos estrés y estaban más satisfechos con sus trabajos que los colegas en grupos de trabajo menos unidos.8 Además, la formación de equipos es una de las intervenciones organizacionales más útiles para mejorar la moral y la productividad en el lugar de trabajo y para garantizar la salud mental y física de los empleados.9 Por lo tanto, seguramente, los profesionales de la anestesia necesitan dedicar intencionalmente mucho tiempo y energía en educación y capacitación sobre el trabajo en equipo y la comunicación.

En el espacio perioperatorio, un artículo anterior de la APSF señaló la ambigüedad de roles, los estereotipos y las microagresiones entre los profesionales de anestesia como una amenaza para la seguridad y el bienestar del paciente.10 Con la escasez continua de proveedores amenazando nuestros modelos de práctica y llevando al personal restante al agotamiento y al burnout,11 casi no hay momento ni para almorzar y mucho menos para una clase o una sesión de simulación de trabajo en equipo y comunicación. Aunque los equipos pueden “mejorar la atención clínica porque pueden agregar y aplicar una mayor cantidad y variedad de conocimientos para… resolver problemas… y ejecutar tareas más efectiva y eficientemente que cualquier persona trabajando sola,”12 la sinergia en nuestro equipo de trabajo perioperatorio es extraordinariamente difícil de lograr. Cada segundo que no nos expresamos, que no ponemos sobre la mesa información relevante, es una amenaza a la seguridad de nuestros pacientes y a nuestro propio bienestar.

RENDIMIENTO HUMANO EN GRUPOS PEQUEÑOS

La comunicación y el trabajo en equipo en la atención médica, sobre todo en el entorno de alto riesgo del quirófano, son fundamentales para la seguridad del paciente. En los Estados Unidos, la mayoría de los anestésicos se administra en alguna repetición de un modelo de equipo de atención anestésica. Si los profesionales de la anestesia defienden una práctica clínica basada en pruebas, lo lógico sería que deberíamos seguir examinando la literatura relacionada con el rendimiento en equipo en grupos pequeños. Es más, deberíamos educar y entrenarnos colectivamente en esos temas. Para ello, examinemos ahora diversos cuerpos de conocimientos sobre el rendimiento en grupos pequeños en busca de temas y similitudes.

INTELIGENCIA COLECTIVA

En 2010, Anita Woolley, PhD, y su equipo en la Carnegie Mellon University publicaron un estudio referente sobre “inteligencia colectiva” en el rendimiento de grupos pequeños.13 El estudio aplicó los métodos usados en los estudios psicológicos fundamentales sobre la inteligencia general en grupos de dos a cinco miembros. El equipo descubrió que la inteligencia colectiva de un grupo era una propiedad del grupo en sí mismo y no solo las personas que lo integran. En otras palabras, el promedio o la inteligencia máxima de los miembros del equipo no contribuyó significativamente a la inteligencia colectiva del equipo. Esto nos lleva a preguntarnos, entonces, si los equipos inteligentes no son solo grupos de personas inteligentes, ¿qué contribuye a un equipo colectivamente inteligente?

El equipo de Woolley descubrió tres factores principales que contribuyeron a la inteligencia colectiva: 1) la sensibilidad social promedio de los miembros del equipo; 2) el número de mujeres en el grupo (posiblemente relacionado directamente con la sensibilidad social); y 3) una correlación negativa con la variación de los turnos para hablar.13 Los equipos con miembros del equipo socialmente sensibles que distribuían de manera equitativa su participación en la conversación valorando los aportes de todos los miembros del equipo por sobre una estructura de comunicación jerárquica pueden funcionar de manera más efectiva.

Amy Edmondson, PhD, acuñó el término “teaming” para el trabajo en equipo en entornos dinámicos. En contraste con los equipos estables, el teaming implica trabajar con una combinación cambiante de colaboradores en un rango de proyectos en entornos dinámicos en los que el tiempo entre la identificación del problema y la aplicación de la solución se reduce rápidamente.14 Este descriptor puede parecer apropiado para los profesionales de la anestesia, que pueden trabajar con distintos miembros del equipo cada día, proporcionando una variedad de técnicas anestésicas a una población de pacientes cada vez menos sana y envejecida. El teaming requiere identificar rápidamente qué saben y qué aportan los colaboradores para que las tareas sin soluciones conocidas puedan lograrse en poco tiempo. Como tal, Edmondson enumera la curiosidad y la empatía como características identificativas de una cultura de teaming. La curiosidad nos lleva a descubrir qué aportan nuestros miembros del equipo y qué pueden sumar al grupo, mientras que la empatía nos permite ver la perspectiva de los demás, lo cual es fundamental para una colaboración efectiva bajo presión.14 Compartir la conversación, valorar los aportes de todos los miembros del equipo y ser socialmente sensible a las perspectivas de los demás contribuye a un rendimiento grupal efectivo.

Del mismo modo, Roger Schwarz, PhD, postuló que un modelo de aprendizaje mutuo es fundamental para ayudar a los equipos a desarrollar la confianza necesaria para superar retos difíciles15. El modelo de aprendizaje mutuo tiene valores centrales de compasión y curiosidad, en contraste con el modelo de control unilateral, en el que una persona domina la conversación como un superior bajo la suposición de que entiende el problema y los demás no. En el modelo de aprendizaje mutuo, las diferencias se consideran oportunidades de aprendizaje. Cada miembro del equipo puede ver cosas que los demás no, y al compartir toda la información relevante, hacer preguntas genuinas, exponer intereses en lugar de posiciones y diseñar en conjunto los próximos pasos, la confianza aumenta, el conflicto y la actitud defensiva se reducen y las soluciones se logran más rápidamente y de un modo que es más satisfactorio para los miembros del equipo15.

EL CAMINO A SEGUIR

El Comité de Optimización de Equipos de Atención de Anestesia (ACTOC) en la University of Alabama Birmingham (UAB) reconoció la importancia de entender la inteligencia colectiva, el teaming y el modelo de aprendizaje mutuo y aplicó dichos modelos en sus equipos de atención anestésica. Bajo la orientación de un psicólogo consultor facilitador y usando el modelo de aprendizaje mutuo de Schwarz como marco de trabajo, los enfermeros anestesistas registrados y certificados (CRNA) de la UAB Medicine y los médicos anestesiólogos de la UAB Heersink School of Medicine colaboraron para superar las tensiones en el quirófano y mejorar el rendimiento de los miembros del equipo, con el objetivo de ofrecer a los pacientes atención de primera clase. Enfatizando la importancia del comité, los miembros iniciales del grupo incluyeron al jefe de departamento y al vicepresidente ejecutivo, directores de división, jefes de enfermería del hospital, gerentes de CRNA y ejecutivos de alto nivel por igual. Además, los anestesiólogos y enfermeros anestesistas de primera línea seleccionados para participar en las reuniones iniciales fueron elegidos según las características de civismo, indagación, apertura y la capacidad de visualizar un mundo en el que ambos grupos tengan éxito. Ambos lados reconocieron que la atención al paciente era primordial y que la tensión en el lugar de trabajo afectaba negativamente dicha atención, mientras que contribuía al malestar y a la insatisfacción laboral. El equipo reconoció que cada miembro aportó al equipo una perspectiva y un conjunto de competencias especial que, si se aprovechan adecuadamente, pueden permitir una sinergia en la atención al paciente.

Después de exponer las quejas e identificar los objetivos comunes, el equipo elaboró declaraciones de visión y misión compartidas. El esfuerzo luego se expandió estableciendo grupos de trabajo clínicos, de trabajo en equipo, educativos y de becas, cada uno compuesto por 7 a 10 anestesiólogos de primera línea y CRNA. A la fecha, estos grupos operativos han producido nuevas herramientas de comunicación perioperatoria, publicaciones sobre cómo superar el conflicto interprofesional en anestesia, sesiones educativas de “almuerzo y aprendizaje” sobre temas clínicos y clubes de revistas compartidas y eventos sociales. Los líderes de ACTOC también participan regularmente en las reuniones de mejora continua de la calidad con actualizaciones de las iniciativas ACTOC, así como con presentaciones de expertos externos invitados sobre temas como trabajo en equipo y liderazgo; gestión del conflicto; bienestar y agotamientos; y comportamiento organizacional.

Los comentarios de las encuestas iniciales indican que la “temperatura” en el quirófano ha cambiado hacia interacciones más cálidas y gratificantes. Las respuestas de las encuestas más recientes incluyeron comentarios como “paz en venir al trabajo”, “mayor apreciación mutua” y “mejora en la colaboración”. La orientación de UAB ACTOC permitió que los miembros el equipo expresaran oportunidades, retos y éxitos en un lugar seguro, y los líderes ACTOC reciben aportes regularmente de los miembros del equipo para identificar áreas de éxito y oportunidades de crecimiento. El cambio palpable en la cultura ha dado lugar a peticiones de consulta de los enlaces de ACTOC, tanto por la dirección de enfermería dentro del espacio perioperatorio, como por colegas de obstetricia, medicina perinatal y de urgencias que se enfrentan a retos similares en el trabajo en equipo. Los próximos pasos para ACTOC incluyen estudios IRB aprobados relacionados con las percepciones de los CRNA y los anestesiólogos de su experiencia con ACTOC; un plan de estudios formalizado centrado en torno del trabajo en equipo colaborativo de alto rendimiento; mayor expansión de los principios de ACTOC a varios hospitales comunitarios asociados a la UAB: y expansión interprofesional continua para otros colegas, especialidades y departamentos dentro de la institución.

CONCLUSIÓN

Los avances en las pruebas, el conocimiento, la tecnología y las técnicas continúan reforzando la seguridad de la práctica de anestesia. Sin embargo, las circunstancias externas, siguen generando presión sobre los propios proveedores de asistencia médica, cuyas capacidades y conocimientos son necesarios para administrar una anestesia segura junto a la cama del paciente. Con el apoyo colaborativo y la orientación del ACTOC de la UAB, nuestro equipo mostró que la civilidad en el lugar de trabajo y la comprensión y práctica del trabajo en equipo colectivamente inteligente pueden prosperar, beneficiando tanto a los pacientes como a los proveedores.

 

Matthew Sherrer, MD, MBA, FASA, FAACD es profesor asociado en la University of Alabama en Birmingham, Departamento de Anestesiología y Medicina Perioperatoria, Birmingham, Alabama.

Melissa Mines Ramsey, DNP, CRNA, es CRNA educadora líder en UAB Hospital, Birmingham, Alabama.

Kesha Thurston, DNP, MSHQS, CRNA, es CRNA gerente en UAB Highlands Hospital, Birmingham, Alabama.


Los autores no tienen ningún conflicto de interés.


REFERENCIAS

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  2. Gladwell M. Outliers: The story of success. London: Penguin Books, 2009.
  3. Joint Commission. Sentinel event data: root causes by event type 2004–2015. www.jointcommission.org. Accessed April 6, 2023.
  4. Joint Commission. Sentinel event statistics released for 2015. https://info.jcrinc.com/rs/494-MTZ-066/images/Sentinel39.pdf. Accessed April 6, 2023.
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  7. Gittell JH, Fairfield KM, Bierbaum B, et al. Impact of relational coordination on quality of care, postoperative pain and functioning, and length of stay: a nine-hospital study of surgical patients. Med Care. 2000;38:807–819. PMID: 10929993
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  10. Anesthesia Patient Safety Foundation Newsletter. Culture of safety: the multidisciplinary anesthesia professional relationship. Available at: https://www.apsf.org/article/culture-of-safety-the-multidisciplinary-anesthesia-professional-relationship/. Accessed June 23, 2022.
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  13. Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, et al. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 2010;330:686–688. doi: 10.1126/science.1193147
  14. Edmondson, AC. (2013) The three pillars of a teaming culture. Harvard Business Review (online article). https://hbr.org/2013/12/the-three-pillars-of-a-teaming-culture. Accessed April 6, 2023.
  15. Schwarz, RM. Smart leader, smarter teams: how you and your team get unstuck to get results. San Francisco: Jossey Bass, 2013.