El liderazgo eficaz es necesario en la medicina para fomentar un clima organizacional que promueva la seguridad del paciente. El liderazgo es el pilar para el éxito de cualquier proyecto o empresa. Los líderes eficaces predican con el ejemplo, valoran una ética de trabajo sólida y demuestran un compromiso con la misión de una institución o un departamento más allá de la autoconservación.¹ Los líderes capaces usan una visión clara para inculcar un sentido más amplio de propósito y marcan la pauta para el rumbo de una organización. Los líderes que promueven un entorno de trabajo positivo y de colaboración generan confianza entre los proveedores y el personal, y dan seguridad psicológica a los empleados. El liderazgo determina las prioridades de la organización y puede canalizar los recursos hacia iniciativas de seguridad importantes. Fomentar un entorno que anime a otros a expresar sus preocupaciones permite que los líderes actúen con decisión y de manera oportuna para proteger a los pacientes y a los empleados. Por último, los líderes que promueven un clima organizacional positivo contribuyen a una mayor satisfacción laboral de los empleados, a un menor desgaste profesional, a la reducción de los errores médicos y a la mejora general de la cultura de seguridad.²

Cultura de seguridad

Mejorar la cultura de seguridad en los sistemas de atención médica es un factor esencial para prevenir y reducir los errores. La Comisión Conjunta (Joint Commission) define la cultura de seguridad como el conjunto de “creencias, valores, actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento que determinan el compromiso de la organización con la calidad de atención y la seguridad del paciente”.³ Una medida fundamental de una cultura de seguridad sólida es la voluntad de los empleados, ya sean clínicos o de apoyo, nuevos o experimentados, para sentirse cómodos para hablar cuando observan que algo está mal. Es imprescindible que los líderes apoyen y fomenten un entorno en el que se anime a todos a expresarse para que los equipos de atención puedan aprender de los eventos adversos, los cuasi accidentes y las condiciones peligrosas. Esto puede lograrse fomentando un enfoque transparente y no punitivo para reportar estos eventos. Pasar a una “cultura justa” en la que se minimice o elimine la culpa individual y se centre la atención en las fallas del sistema que contribuyen a los eventos adversos puede mejorar la cultura de seguridad.

Los líderes también deben adoptar y defender las iniciativas para erradicar las conductas intimidatorias. La tolerancia de las conductas poco profesionales en una organización perjudica la seguridad del paciente. No tratar la conducta poco profesional de manera justa y transparente permite que dicha conducta persista y les indica a los nuevos empleados que es tolerable, lo que probablemente promueva más conductas de ese tipo. Tratar la conducta poco profesional de los empleados problemáticos puede generar una mayor satisfacción y retención del personal, una mejor reputación, una mejor experiencia en la seguridad del paciente y en la gestión de riesgos, y mejores entornos laborales.⁴

Los miembros del equipo que identifiquen condiciones peligrosas o que tengan buenas sugerencias para mejorar la seguridad deben ser reconocidos y recompensados. Los líderes pueden usar varias técnicas para mejorar la cultura de seguridad, incluyendo el uso de encuestas para identificar brechas culturales, además de fomentar la capacitación sobre el trabajo en equipo, hacer recorridos ejecutivos y definir equipos de calidad y seguridad basados en la unidad.⁵ Mediante la evaluación proactiva de las fortalezas y las vulnerabilidades del sistema, los equipos de atención médica pueden supervisar el progreso y priorizar áreas para mejorar la cultura de seguridad.

Seguridad psicológica

La seguridad psicológica se define como la creencia de que una persona no será castigada por cometer un error o por expresarse sobre el mismo. Es un componente fundamental de una cultura segura, y se interrelaciona con la seguridad del paciente y el desgaste profesional. La seguridad psicológica permite que las personas sean creativas, expresen lo que piensan y no tengan miedo a las ideas nuevas, diferentes o discrepantes.⁶ En un entorno con seguridad psicológica, los proveedores de salud también pueden analizar los problemas relacionados con el equilibrio entre la vida personal y laboral. Para generar seguridad psicológica, los líderes deben fomentar un entorno en el que los proveedores de salud se sientan seguros de comunicar los problemas relacionados con la atención de sus pacientes. Los líderes eficaces mantienen líneas abiertas de comunicación y están dispuestos a recibir retroalimentación. Aunque esto puede derivar en que las personas se sientan más vulnerables, la capacidad para aceptar comentarios y reaccionar de manera constructiva les permite a los líderes reconocer los problemas antes y resolverlos de manera proactiva.¹ De lo contrario, es posible que los miembros del equipo no hablen sobre un problema por temor a represalias o humillaciones.

Cultura organizacional y desgaste profesional de los empleados

La cultura de una organización puede mejorar la seguridad del paciente y la calidad. También puede contribuir al desgaste profesional (figura 1). El desgaste profesional es un síndrome conceptualizado como una consecuencia del estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha tratado de manera satisfactoria.⁷ Tradicionalmente, la cultura organizacional en la atención médica no ha permitido un análisis sobre el equilibrio entre la vida personal y laboral. Los proveedores tienen temor de expresar sus preocupaciones relacionadas con sus necesidades personales que podrían no alinearse con los objetivos del departamento o de la institución. Es posible que algunas instituciones solo comiencen a prestar atención al desgaste profesional cuando este empiece a contribuir a la falta de productividad, al acceso de los pacientes, a menores puntuaciones de seguridad de del paciente y a costos más elevados. La incertidumbre o los cambios frecuentes en la administración, la falta de un plan estratégico o la incongruencia de los objetivos pueden hacer que los médicos se sientan infravalorados o ineficaces. Las altas tasas de rotación del personal pueden ser una señal de que la falta de liderazgo eficaz contribuye a índices elevados de desgaste profesional en los departamentos o las instituciones. La rotación deriva en costos más elevados, gastos de contratación, puestos cubiertos con personal suplente, mayor cantidad de permisos remunerados y la necesidad de servicios de apoyo extra, por nombrar solo algunas consecuencias.

En la actualidad, a medida que continúan aumentando los datos que relacionan el desgaste profesional del personal de servicios médicos con la mayor ocurrencia de errores médicos y casos de mala praxis, lo mejor para todas las instituciones es tratar el estrés de los empleados y esforzarse para controlarlo de manera satisfactoria. Después del informe histórico del Instituto de Medicina (Institute of Medicine, IOM), en el que se afirmaba que las muertes por errores médicos se habían convertido en la tercera causa de muerte en los EE. UU. después del cáncer y las enfermedades cardíacas, se desarrollaron iniciativas de mejora de la calidad para reducir el daño a los pacientes en todo el país.⁸ Según estudios recientes, los errores médicos se duplican cuando están asociados al desgaste profesional del personal clínico comparado con los errores no asociados a este síndrome, y un abrumador 55 % de los encuestados informaron de síntomas de desgaste profesional.⁹ Si estos problemas no se tratan, el bienestar de los profesionales de atención médica, o incluso su seguridad, puede estar en riesgo. Para prevenir el desgaste profesional y aumentar el bienestar de los proveedores, los líderes deben reflexionar sobre el clima de la organización e implementar cambios cuando sea necesario. Mediante la implementación de herramientas de control, incluyendo iniciativas de bienestar y equipos de respuesta en el lugar de trabajo, los líderes pueden fomentar una cultura organizacional que prevenga el desgaste profesional.

Atributos clave de los líderes eficaces

La adquisición de determinados atributos en el liderazgo es tan importante que se han desarrollado muchos talleres, cursos y títulos para mejorar y perfeccionar estas competencias. La siguiente lista, aunque no es exhaustiva, repasa algunos de los atributos más importantes que distinguen a un líder eficaz de uno que no lo es (tabla 1).

Tabla 1: Atributos clave de los líderes eficaces

Comunicación eficaz

Se necesita una comunicación eficaz para que las personas de una organización puedan saber qué es lo que se espera, valora y aprecia. Los objetivos que se establecen de manera clara ayudan a las personas a mantenerse centradas, a supervisar el progreso y a hablar abiertamente sobre los retos. A medida que se desarrollan ideas nuevas, es fundamental definir con claridad los objetivos de la misión y revisarlos en intervalos regulares durante el proceso con todas las partes interesadas, incluyendo los proveedores de primera línea, los líderes intelectuales o los profesores experimentados. Esta supervisión del progreso con pesos y contrapesos habituales evita los posibles malentendidos y garantiza el cumplimiento de los objetivos previstos. En todo momento, los líderes deben mostrarse abiertos a la crítica y a los comentarios constructivos. Si esto no se permite, es posible que los miembros del equipo comiencen a tener temor a represalias o humillaciones por expresar sus pensamientos.

Trabajo en equipo colaborativo

Promover una cultura de trabajo en equipo y compañerismo es fundamental para crear una cultura de seguridad. Los líderes deben sentirse orgullosos de los logros de sus proveedores y estimular sus competencias para que sigan desarrollándose. La actitud positiva del líder es decisiva y contagiosa al mismo tiempo. Cuando los líderes trabajan juntos con sus proveedores de primera línea, los animan a asociarse con la visión y el crecimiento al máximo nivel. Un ejemplo de trabajo en equipo colaborativo es compartir las métricas de datos importantes. Es mucho más probable que los proveedores cumplan las demandas recurrentes de los objetivos de su lugar de trabajo si entienden mejor por qué deben hacerlo. La comunicación eficaz y el trabajo en equipo colaborativo son fundamentales para apoyar un objetivo común.

Experiencia

Aunque la experiencia por sí sola no forma a un gran líder, los líderes con experiencia pueden sentirse más cómodos al asumir riesgos y más seguros al tomar decisiones. Cuando los líderes dudan o están indecisos, como a veces sucede con los líderes inexpertos, puede haber confusión y cansancio entre los empleados. Sin embargo, todos los futuros líderes necesitan un lugar donde comenzar. El desarrollo profesional y la capacitación en liderazgo para las personas con mucho potencial pueden ser de gran ayuda para las organizaciones. Mientras que algunas personas pueden tener competencias innatas para tener éxito como líderes, no todas las personas son líderes natos. Incluso las personas con mucha experiencia o capacitación en liderazgo profesional pueden fracasar. En un estudio del Center for Creative Leadership, se demostró que aproximadamente entre un 38 % y más de la mitad de los líderes nuevos fracasan en sus primeros 18 meses.⁷ Los líderes pueden evitar formar parte de esta estadística abrumadora mediante la incorporación de buenas estrategias de liderazgo que motiven a los miembros de su equipo a lograr sus objetivos. Estar abierto a los comentarios, revisar los objetivos propios de manera frecuente y reconocer las señales de fracaso son claves para tener éxito y seguir mejorando.

Adaptabilidad

Es imprescindible que los líderes trabajen con los proveedores de primera línea para desarrollar e implementar estrategias laborales creativas para potenciar al máximo la eficacia y limitar los factores de estrés en el lugar de trabajo y reducir el desgaste profesional. La presión de las partes interesadas externas y de la organización para que se cumplan los objetivod es cada vez mayor. Algunas instituciones solo perciben un ligero aumento en el volumen, pese a que las jornadas laborales son más largas, lo que deriva en un mayor riesgo para la salud de los empleados y la reducción del rendimiento de la productividad. Las jornadas laborales más largas se asocian a un aumento del cansancio, el mal humor, la recuperación deficiente después del trabajo y un aumento de casi un 40 % del riesgo de arteriopatía coronaria.^10-12 Los hombres y las mujeres que trabajan más tiempo demostraron una mayor predisposición a los trastornos de depresión y ansiedad.¹³ Durante décadas, el Instituto Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional (NIOSH) ha reconocido que el trabajo por turnos y la falta de sueño relacionada con el trabajo representan un riesgo en el lugar de trabajo y ha hecho un programa de investigación activa para tratar este problema. Uno de los objetivos de la Agenda Nacional de Investigación Ocupacional (National Occupational Research Agenda, NORA) para la Atención Médica y la Asistencia Social del NIOSH es que las organizaciones de atención médica adopten mejores prácticas para la planificación de horarios y la dotación de personal para minimizar la carga laboral excesiva y otros factores relacionados con el cansancio.¹⁴ A medida que el costo de la atención médica continúa aumentando, lo mismo sucede con las demandas de productividad. Con las mejoras constantes en la tecnología de la información, los expedientes médicos electrónicos y el aprendizaje automático, hay cada vez más herramientas para ayudar a mejorar los procesos y a optimizar la atención para que el aumento de las demandas de productividad no siempre derive en un aumento de la carga laboral.

Conclusión

El liderazgo eficaz en la medicina es necesario para promover la seguridad del paciente. Los líderes deben esforzarse de manera constante para ser modelos a seguir, administrar los recursos y mejorar los procesos. Los líderes eficaces apoyan las iniciativas de seguridad y crean sistemas para tratar las preocupaciones de los proveedores de primera línea y los pacientes. Cualquier tipo de restricción en una organización puede derivar en una mayor frustración, una ruptura en la comunicación y posibles errores. Para seguir siendo eficientes y eficaces, los líderes deben superar estos obstáculos y pensar de manera proactiva, además de hablar con sus empleados con frecuencia, garantizar su bienestar y tomar medidas correctivas cuando los componentes pierdan el equilibrio. Mediante la adaptación creativa y la comunicación eficaz, los líderes pueden ayudar a sus organizaciones a lograr sus objetivos, incluso en momentos difíciles. Los empleados que tienen una mayor satisfacción laboral en el trabajo tienen tasas más bajas de desgaste profesional, lo que les permite tener una mayor concentración, productividad y menos errores médicos en general.

 

La Dra. Trainer es profesora auxiliar de Anestesiología en Virginia Commonwealth University y en el Sistema de Atención Médica del Departamento de Asuntos de los Veteranos (Veteran Affairs, VA) de Central Virginia en Richmond, VA. También está terminando una beca en Medicina de Cuidados Intensivos en el Departamento de Anestesiología y Cuidados Intensivos de University of Virginia, Charlottesville, VA.

La Dra. Dayal es directora del programa de Medicina del Dolor en el Departamento de Anestesiología y Atención Perioperatoria de University of California Irvine, CA, y es profesora clínica asociada del Departamento de Anestesia y Atención Perioperatoria de University of California Irvine Medical Center, CA.

El Dr. Agarwala es director médico de Massachusetts Eye and Ear, anestesiólogo profesor en Massachusetts Eye and Ear y Massachusetts General Hospital, y profesor auxiliar en la Facultad de Medicina de Harvard, Boston, MA.

La Dra. Pukenas es vicepresidenta y vicedirectora de Asuntos Administrativos del Departamento de Anestesiología en Cooper University Health Care, y decana adjunta de Asuntos Estudiantiles y profesora asociada de Anestesiología en Cooper Medical School of Rowan University en Camden, NJ.

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Los autores no tienen conflictos de intereses.

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Referencias

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