Il est important en médecine d’avoir un leadership efficace qui crée un climat organisationnel favorisant la sécurité des patients. Le leadership est le fondement de la réussite de n’importe quel projet ou entreprise. Les leaders dirigent en montrant l’exemple, valorisent une forte éthique professionnelle et font la preuve de leur engagement à la mission d’un établissement ou d’un service sans tenir compte de leur propre intérêt personnel.¹ Les leaders compétents ont une vision claire qui suscite une profonde détermination, donnant le ton à l’orientation d’une organisation. Les leaders qui font la promotion d’un cadre de travail positif et solidaire engendrent la confiance parmi les soignants et le personnel et établissent une sécurité psychologique pour les employés. Le leadership détermine les priorités de l’organisation et peut orienter les ressources vers d’importantes initiatives de sécurité. Favoriser un climat qui encourage les autres à s’exprimer en cas de problèmes permet aux leaders d’agir de manière décisive et rapide afin de protéger les patients et les soignants. En définitive, les leaders qui font la promotion d’un climat organisationnel positif contribuent à une meilleure satisfaction professionnelle parmi les employés, à la réduction des cas de burnout et du nombre d’erreurs médicales, ainsi qu’à l’amélioration globale de la culture de sécurité.²

La culture de sécurité

L’amélioration de la culture de sécurité dans les systèmes de santé est un élément essentiel de la prévention et de la réduction des erreurs. La Joint Commission définit la culture de sécurité comme un ensemble de « croyances, valeurs, attitudes, perceptions, compétences et schémas comportementaux qui déterminent l’engagement de l’organisation vis-à-vis de la qualité et de la sécurité du patient ».³ Une mesure fondamentale d’une culture de sécurité forte est la volonté des soignants, qu’ils occupent des fonctions cliniques ou administratives, qu’ils soient débutants ou expérimentés, à s’exprimer sans gêne quand ils constatent un problème. Il est impératif que les leaders soutiennent et favorisent un climat qui encourage les soignants à s’exprimer afin que les équipes puissent tirer des enseignements des évènements indésirables associés aux soins (EIAS), de presqu’accidents ou de situations dangereuses. Cela est possible en encourageant une approche transparente et non répressive des déclarations d’EIAS. L’adoption d’une « culture juste », où le blâme individuel est minimisé ou abandonné et où l’accent est mis sur les erreurs du système qui contribuent aux évènements indésirables, peut permettre d’améliorer la culture de sécurité.

Les leaders doivent aussi adopter et encourager les efforts visant à éradiquer les comportements intimidants. Si un comportement déviant non professionnel est toléré au sein d’une organisation, il met en danger la sécurité des patients. Omettre de résoudre un comportement non professionnel de manière juste et transparente permet à ce comportement de perdurer et indique aux autres soignants qu’un tel comportement peut être toléré, encourageant potentiellement sa multiplication. Résoudre des comportements non professionnels chez des soignants perturbateurs peut permettre une plus grande satisfaction de la part des employés, leur fidélisation, une meilleure réputation, l’amélioration de la sécurité des patients et l’expérience de la gestion du risque, ainsi qu’un meilleur cadre de travail.⁴

Les membres de l’équipe qui constatent des situations dangereuses ou qui ont de bonnes suggestions pour améliorer la sécurité doivent être reconnus et récompensés. Les leaders peuvent avoir recours à un certain nombre de techniques pour améliorer la culture de sécurité, notamment l’utilisation de sondages pour identifier les lacunes en termes de culture, l’encouragement à l’entraînement au travail d’équipe, la réalisation de visites des leaders et la création d’équipes dédiées à la qualité et à la sécurité dans chaque unité.⁵ En évaluant de manière proactive les points forts et les faiblesses du système, les équipes de soignants pourront faire le suivi des avancements et hiérarchiser par priorités les domaines afin d’améliorer la culture de sécurité.

La sécurité psychologique

La sécurité psychologique est définie comme la certitude de ne pas être sanctionné en cas d’erreur ou pour s’être exprimé. Il s’agit d’un élément fondamental de la culture de sécurité, étroitement lié à la sécurité des patients et au burnout. La sécurité psychologique permet la créativité, la possibilité de donner son avis et l’absence de crainte d’avoir de nouvelles idées différentes ou dissonantes.⁶ Un climat qui assure la sécurité psychologique permet également aux soignants de discuter des problèmes liés à leur propre équilibre entre vie professionnelle et vie privée. En créant la sécurité psychologique, les leaders doivent favoriser un cadre où les soignants sentent qu’ils peuvent communiquer en toute sécurité des problèmes relatifs à la prise en charge des patients. Les leaders doivent favoriser la communication et rester disponibles au feedback. Bien que cela risque de présenter un risque de plus grande vulnérabilité, la capacité à accepter le feedback et à réagir de manière constructive permet aux leaders de reconnaître les problèmes de manière précoce et de les gérer de manière proactive.¹ Sinon, les membres de l’équipe risquent de ne pas parler d’un problème par crainte de représailles ou d’humiliation.

La culture organisationnelle et le burnout des employés

La culture d’une organisation peut améliorer la sécurité des patients et favoriser la qualité. Elle peut également contribuer au burnout (Figure 1). Le burnout est un symptôme conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail, qui n’a pas été correctement géré.⁷ Traditionnellement, la culture organisationnelle dans le cadre de la santé n’a pas laissé la place à la discussion sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les soignants craignent d’exprimer leurs préoccupations à propos de leurs besoins personnels qui pourraient ne pas correspondre aux objectifs de leur service ou de leur établissement. Certains établissements peuvent s’intéresser au burnout uniquement lorsqu’il commence à contribuer à la perte de productivité, de l’accès au patient, à une baisse des scores de sécurité des patients et à l’augmentation des coûts. Un changement fréquent des dirigeants, l’incertitude, l’absence de plan stratégique ou l’incompatibilité des objectifs peuvent entraîner un sentiment de dévalorisation ou d’inefficacité chez les médecins. Un turnover élevé peut être un signe qu’un leadership inefficace contribue à un nombre élevé de burnout dans les services ou les établissements. Le turnover entraîne, entre autres, une augmentation des coûts, des frais de recrutement, des remplacements par des suppléants ou des intérimaires, l’augmentation du nombre de congés-maladie et la nécessité de mettre en place des services de soutien supplémentaires.

À l’heure actuelle, alors que les données s’accumulent, établissant un lien entre le burnout parmi les soignants et une augmentation du nombre d’erreurs médicales et de fautes professionnelles, il serait dans l’intérêt de tous les établissements de tenir compte du stress des employés et de s’efforcer de le résoudre. À la suite du rapport capital de l’« Institute of Medicine (IOM) » affirmant que les décès causés par les erreurs médicales étaient devenus la troisième plus grande cause de décès aux États-Unis, après le cancer et les maladies cardiaques, des initiatives d’amélioration de la qualité visant à réduire les EIAS pour les patients se sont répandues dans le pays.⁸ Des études récentes ont suggéré une multiplication par deux des erreurs médicales en cas de burnout du clinicien, par rapport à celles qui ne sont pas associées à un burnout, avec un nombre important (55 %) de soignants interrogés qui signalaient des symptômes de burnout.⁹ En l’absence de solution à ces problèmes, le bien-être des soignants, voire potentiellement leur sécurité, pourrait être compromis. Afin d’éviter le burnout et améliorer le bien-être des soignants, les leaders doivent réfléchir au climat de l’établissement et le cas échéant, mettre en œuvre des changements. En mettant en place des outils de surveillance, y compris des initiatives de bien-être au travail et des équipes d’intervention sur le lieu de travail, les leaders pourront favoriser une culture organisationnelle qui prévient le burnout.

Principaux attributs des leaders efficaces

En matière de leadership, il est tellement important d’acquérir certains attributs qu’une multitude d’ateliers, formations et licences ont été créés afin d’aider à renforcer et affiner ces compétences. La liste suivante, bien qu’elle ne soit pas exhaustive, répertorie quelques-uns des attributs les plus importants qui différencient un leader efficace d’un autre qui ne le serait pas (Tableau 1).

Tableau 1 : Principaux attributs des leaders efficaces

Communication efficace

Une communication efficace est nécessaire pour permettre aux soignants d’une organisation de savoir ce qu’on attend d’eux, ce qui est valorisé et apprécié. Des objectifs clairement énoncés permettent aux soignants de rester concentrés, de suivre les avancements et de discuter ouvertement des problèmes. Au fur et à mesure du développement de nouvelles idées, il est nécessaire de définir clairement les objectifs de mission et de les évaluer à intervalles réguliers avec toutes les parties concernées, y compris les soignants de première ligne, jusqu’aux leaders ou aux dirigeants. Ce suivi de l’avancement avec des contrôles et des mises au point réguliers permet d’éviter des défauts potentiels de communication et d’atteindre les objectifs prévus. Les leaders doivent en toutes circonstances rester ouverts à des critiques constructives et au feedback. En cas de frein à ce processus, les membres de l’équipe peuvent commencer à craindre les représailles ou l’humiliation s’ils s’expriment.

Travail d’équipe collaboratif

Il est essentiel de favoriser une culture de travail d’équipe et de camaraderie pour construire une culture de sécurité. Les leaders doivent être fiers de ce que leurs soignants ont déjà accompli, tout en développant leurs capacités. L’attitude positive d’un leader est à la fois déterminante et contagieuse. Lorsque les leaders collaborent avec leurs soignants de première ligne, cela renforce la dynamique de partenariat pour réaliser une vision et une croissance au niveau le plus haut. Un exemple de travail d’équipe collaboratif est le partage de données chiffrées importantes. Les soignants sont plus susceptibles d’atteindre les objectifs fixés s’ils en comprennent mieux les raisons. La communication efficace et le travail d’équipe collaboratif sont essentiels pour travailler ensemble vers un objectif commun.

Expérience

Même si l’expérience en soi ne fait pas un grand leader, les leaders expérimentés prennent plus facilement des risques et ont plus confiance en leurs décisions. Lorsque les leaders hésitent ou deviennent indécis, comme parfois les leaders inexpérimentés, cela peut créer la confusion et l’épuisement chez les soignants. Cependant, tout futur leader doit commencer quelque part. Le développement professionnel et la formation au leadership des personnes présentant un fort potentiel peuvent être extrêmement bénéfiques pour les organisations. Certains leaders possèdent les compétences innées pour réussir, tout le monde n’est pas un leader né. Même ceux et celles qui possèdent une expérience conséquente ou ont suivi des formations de leadership professionnel peuvent échouer. Une étude du « Center for Creative Leadership » a montré qu’entre environ 38 % et plus de 50 % des nouveaux leaders échouaient dans leurs 18 premiers mois.⁷ Les leaders peuvent éviter de rejoindre ces étonnantes statistiques en intégrant de bonnes stratégies de leadership, qui motivent les membres de leur équipe à accomplir leurs objectifs. L’ouverture au feedback, la vérification régulière de l’avancement vers les objectifs et la reconnaissance des signes d’échec sont des éléments clés pour assurer la réussite et l’amélioration continue.

Adaptabilité

Il est impératif que les leaders collaborent avec les soignants de première ligne pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies novatrices afin d’optimiser l’efficacité tout en limitant les facteurs de stress au travail et en réduisant le burnout. Les organisations et les parties prenantes tierces continuent à faire monter la pression pour que les objectifs soient atteints. Certains établissements constatent seulement une augmentation légère des volumes, pourtant le nombre d’heures travaillées augmente, se traduisant par une augmentation du risque pour la santé des employés, accompagnée d’une baisse de rendement. L’augmentation du nombre d’heures travaillées par un employé est associée à une plus grande fatigue, des baisses de moral, des difficultés à récupérer après le travail et une augmentation de près de 40 % du risque de maladies coronariennes.^10-12 Chez les hommes et les femmes qui travaillaient un grand nombre d’heures, les études ont permis de constater une plus grande prévalence de dépression et de troubles de l’anxiété.¹³ Pendant des décennies, le « National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) » a reconnu que le travail posté et le manque de sommeil lié au travail représentaient des dangers dans le cadre du travail. Il a entrepris un programme de recherche active pour trouver des solutions à ce problème. Un des objectifs du « National Occupational Research Agenda (Programme national de recherches en santé au travail, NORA) » du NIOSH pour les soins de santé et l’aide sociale est que les établissements de soins adoptent de bonnes pratiques dans leurs programmations et leurs effectifs, qui minimisent la charge excessive de travail et d’autres facteurs associés à la fatigue.¹⁴ Les coûts de santé continuent d’augmenter au même rythme que les demandes de productivité. Grâce aux progrès continus de la technologie de l’information, des dossiers médicaux électroniques et de l’apprentissage automatique, la liste d’outils disponibles pour aider à l’amélioration des processus et rationaliser les soins s’allonge constamment, de sorte que les demandes de rendement accru ne se traduisent pas toujours par une plus grande charge de travail.

Conclusion

Il est nécessaire en médecine de bénéficier d’un leadership efficace pour favoriser la sécurité des patients. Les leaders doivent s’efforcer constamment d’être des modèles, de gérer les ressources et d’améliorer les processus. Les leaders efficaces soutiennent les initiatives de sécurité et créent des systèmes qui répondent aux préoccupations soulevées par les soignants de première ligne et les patients. Les contraintes de quelque sorte que ce soit dans une organisation peuvent entraîner une plus grande frustration, une rupture des communications et des erreurs potentielles. Afin de rester efficients et efficaces, les leaders doivent surmonter ces obstacles et continuer à nourrir des idées avant-gardistes, consulter régulièrement leurs employés, s’assurer de leur bien-être et prendre des mesures correctives lorsqu’un déséquilibre survient. Par une adaptation créative et une communication efficace, les leaders peuvent aider leurs organisations à atteindre leurs objectifs, même dans des temps difficiles. Les employés qui sont plus satisfaits au travail présentent des taux de burnout inférieurs, sont plus concentrés, ont un meilleur rendement et commettent globalement moins d’erreurs médicales.

 

Le Dr. Trainer est professeur-assistant d’anesthésie au Virginia Commonwealth University et Central Virginia VA Health Care System à Richmond, Virginie. Elle suit actuellement une formation en médecine de réanimation avec le Département d’anesthésie et réanimation de l’Université de Virginie, Charlottesville, Virginie.

Le Dr. Dayal est directrice du programme de traitement de la douleur du Département d’anesthésie et soins périopératoires de l’Université de Californie à Irvine, Californie. Elle est professeur associée du Département anesthésie et soins périopératoires du Centre Médical de l’Université de Californie à Irvine, Californie.

Le Dr. Agarwala est médecin-chef au Massachusetts Eye and Ear, anesthésiste au Massachusetts Eye and Ear et au Massachusetts General Hospital, et professeur-assistant à Harvard Medical School, Boston, Massachusetts.

Le Dr. Pukenas est vice-présidente et vice-cheffe des affaires administratives du Département d’anesthésie du Cooper University Health Care, et vice-doyen des affaires étudiantes et professeur associée d’anesthésie à Cooper Medical School of Rowan University de Camden, NJ.

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Les auteurs ne signalent aucun conflit d’intérêts en lien avec cet article.

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Documents de référence

1. Albright-Trainer B. Leadership philosophy: what makes a great leader? VSA Update Newsletter. Fall 2019.
2. Sfantou D, Laliotis A, Patelarou A, et al. Importance of leadership style towards quality of care measures in healthcare settings: a systematic review. Healthcare (Basel). 2017;5:73.
3. Joint Commission Sentinel Event Alert. The essential role of leadership in developing a safety culture. Joint Commission. Issue 57, March 1, 2017.
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