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Introducción
Un artículo publicado recientemente en la APSF por Jeffrey Cooper, PhD, destacó la importancia de considerar la relación entre determinadas díadas en el quirófano, específicamente entre los profesionales de la anestesia y los cirujanos.1 El artículo analizó las implicaciones para la seguridad del paciente y el posible peligro de daño al paciente debido al deterioro en la relación de esa díada. Sin embargo, sugerimos considerar otra díada igualmente importante, que es la que existe entre los profesionales de la anestesia. Las presiones externas pueden afectarnos en nuestros quirófanos e influir en nuestras experiencias en el punto de atención. Por lo tanto, es más importante crear un entorno de trabajo satisfactorio para todos los miembros del equipo, de modo que la atención colaborativa pueda mejorar la seguridad del paciente.
Optimizar Nuestros Equipos
Hay un conjunto de conocimientos cada vez mayor obtenidos en las investigaciones que nos da información significativa para promover un mejor desempeño del equipo, que puede mejorar la atención al paciente.
Inteligencia colectiva y teaming
El desempeño de los equipos solo está moderadamente relacionado con la inteligencia individual de sus miembros.² Woolley y otros descubrieron evidencia empírica de un factor de inteligencia colectiva (factor c) que explica el desempeño de un grupo. En concreto, este factor c “no está fuertemente correlacionado con la inteligencia individual media o máxima de los miembros del grupo, pero sí con la sensibilidad social media de los miembros del grupo, la igualdad en la distribución de los turnos de conversación y la proporción de mujeres en el grupo” (que probablemente también esté relacionada con la sensibilidad social).³ Los equipos con miembros que pueden ser socialmente sensibles, que animan a todos los miembros a participar en la conversación y que valoran las opiniones de todos los miembros del equipo pueden funcionar mejor como equipo.
La naturaleza del entorno de la sala de operaciones requiere modos únicos de interacción del equipo. Gran parte de las investigaciones sobre equipos dan por sentada una membresía estable entre sus miembros, lo que les permite practicar y perfeccionar el desempeño del equipo a lo largo del tiempo. Sin embargo, en el contexto perioperatorio, cada caso puede representar una combinación única de clínicos que han trabajado juntos con mayor o menor frecuencia. Mientras que algunos equipos gozan de una membresía estable, otros tienen una combinación de profesionales de la anestesia, cirujanos y practicantes que cambia con frecuencia. Los investigadores se han referido a este concepto como teaming, que exige que personas relativamente desconocidas se reúnan rápidamente para hacer tareas desafiantes con poco o ningún tiempo para practicar. Edmonson describe el teaming como “trabajo en equipo sobre la marcha”, que es apropiado para las situaciones en el espacio perioperatorio.⁴ Un componente fundamental del teaming es la seguridad psicológica, es decir, la creencia de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales, y describe un entorno de confianza y respeto mutuo. En el contexto perioperatorio, esta asunción de riesgos puede incluir el hecho de expresarse cuando un miembro del equipo tiene una preocupación sobre la seguridad del paciente o no está de acuerdo con una decisión de la atención. El éxito del teaming también requiere humildad situacional, que reconoce la dificultad de la tarea que debe hacerse y entiende que no puede resolverse en solitario.⁴ La humildad situacional permite que todos los miembros del equipo contribuyan al objetivo final. Ante la incertidumbre y la ambigüedad (características centrales en el entorno de la atención médica actual), la humildad situacional fomenta un entorno que anima a los equipos a adoptar un comportamiento de mayor aprendizaje. Sin embargo, si uno de los miembros del equipo mantiene un estilo de liderazgo autoritario o dictatorial, corre el riesgo de suprimir contribuciones valiosas que podrían aumentar la seguridad del paciente y también de devaluar a otros miembros del equipo de atención.
El papel de los estereotipos
Cuando una persona trata con otra persona que no conoce, suele buscar señales y estereotipos para tratar de prever cómo se comportará esa persona. Los estereotipos son un mecanismo para reducir la incertidumbre percibida. Por ejemplo, si un profesional de la anestesia trabaja con un cirujano que no conoce, es posible que se base en los estereotipos sobre los cirujanos o sobre la especialidad específica para tratar de manejar esta nueva relación en el caso. Si estos estereotipos o suposiciones son incorrectos, pueden generar errores de comunicación y poner en peligro la seguridad del paciente. Los enfermeros, los médicos y otros miembros del equipo de atención que se conocen en el entorno hospitalario pueden haber establecido relaciones de trabajo de confianza. Sin embargo, cuando las personas que desempeñan esas funciones no se conocen personalmente (lo que es habitual en las grandes organizaciones), los estereotipos inexactos pueden ser cada vez más perjudiciales. Las presiones externas, las luchas de poder en la organización y los enfrentamientos profesionales tienen el potencial de cargar a los miembros del equipo de atención con estereotipos negativos, independientemente de las características de la persona. Esta estereotipación puede generar un ambiente de desconfianza y peligro antes de que comience el caso. Cuando se percibe una amenaza a la seguridad, la norma puede ser la autoconservación y no la colaboración.
Ambigüedad de papeles
A medida que los papeles de los proveedores de atención médica evolucionan y cambian, también surgen nuevas preguntas sobre exactamente qué funciones debe desempeñar cada miembro del equipo.
La falta de claridad sobre cómo puede contribuir mejor cada miembro del equipo o qué funciones debe desempeñar cada uno de ellos puede dar lugar a la ambigüedad de papeles.
La ambigüedad de papeles es “la medida en que las responsabilidades laborales y el grado de autoridad de una persona no están claros”.⁵ La ambigüedad de papeles es un factor determinante del estrés laboral y se asocia con la ansiedad, el agotamiento, la depresión, la insatisfacción laboral, la insatisfacción con la supervisión y la insatisfacción con los compañeros de trabajo, entre otros resultados negativos. ⁵ Se han reportado altos niveles de agotamiento y estrés entre los médicos⁶ y entre los proveedores de práctica avanzada (APP).⁷ Por lo tanto, es imperativo que trabajemos para reducir las fuentes de angustia, como la ambigüedad de papeles, e identificar las fortalezas que cada tipo de proveedor de asistencia médica puede aportar al equipo y al lado de la cama. Comprendiendo qué configuraciones de equipo producen los mejores resultados, estamos mejor posicionados para ayudar a cada miembro a ver el valor único y la contribución de los demás, y así reducir la ambigüedad de papeles y generar un ambiente de apreciación, respeto mutuo y seguridad psicológica. Hay que esforzarse por identificar claramente qué funciones debe desempeñar cada profesional clínico para reducir la fricción en áreas de posible solapamiento y maximizar el desempeño del equipo. Un plan claro que se desarrolle mutuamente puede ayudar al médico, al APP, a los enfermeros y a los técnicos a entender cómo sus esfuerzos respaldan al equipo.
El camino a seguir
La pandemia de COVID-19 ha generado una presión incomparable en el equipo perioperatorio y ha puesto al descubierto la naturaleza subyacente de las relaciones entre los miembros del equipo de atención. Bajo estrés, la capacidad de disimular y reprimir el daño relacional puede ser más difícil. Los equipos que antes tenían cohesión y confianza pueden unirse más, mientras que los que no, pueden tener una tendencia a quebrarse bajo presión. ¿Qué debemos hacer, tanto a corto plazo como cuando salgamos de esta pandemia?
En primer lugar, tenemos que incorporar el concepto de microempatía con los compañeros de equipo a nuestras interacciones diarias. El concepto de microagresiones en el lugar de trabajo ha sido un tema de interés reciente. El concepto de microagresión, que tiene su origen en los estudios sobre la discriminación racial, se ha aplicado más ampliamente en el ámbito de la atención médica.8 La premisa es que los pequeños actos de falta de respeto, insultos, agresiones u hostilidad pueden producirse con frecuencia y tienen la capacidad de degradar y desmoralizar a los empleados. Proponemos la necesidad de institucionalizar la práctica de la microempatía, es decir, de pequeños y deliberados actos de consideración, preocupación y respeto. Sugerimos que la microempatía puede darse mediante pequeños actos de escucha y preocupación que tienen un importante efecto acumulativo a lo largo del tiempo, desarrollando un capital relacional entre los miembros del equipo. Así como hemos implementado las listas de control de seguridad quirúrgica, debemos incorporar la microempatía a nuestras operaciones de rutina. Aunque mostrar empatía cuando un miembro del equipo experimenta una dificultad evidente es fundamental, debemos iniciar conversaciones frecuentes que nos permitan mostrar empatía con las tensiones del día o de la semana antes de que se acumulen. El modelo Circle Up9 sugiere que esta inclusión en la rutina puede producirse en las reuniones diarias, formulando preguntas como:
- “¿Qué reacciones frente al día de hoy se observaron?”
- “¿Qué ayudó a su equipo a trabajar bien juntos?”
- “¿Cómo se podría mejorar nuestro trabajo en un 1 %?”
- “¿Cómo lo afectó el turno personalmente?”
Es probable que esto sea más eficaz cuando el equipo haya dado prioridad a la creación de relaciones abiertas y de confianza.
Además, debemos garantizar la formación de equipos en las primeras etapas de las carreras profesionales. Deberíamos capacitarnos juntos. En todo el país, los practicantes de diferentes disciplinas a menudo no se forman juntos. La atención médica se podría beneficiar mejor de una educación colaborativa intencional, no solo sobre el arte y la ciencia de la atención en sí, sino sobre las bases de un trabajo en equipo altamente confiable.
En conclusión, muchos profesionales de la anestesia informan de entornos de trabajo profesionales y gratificantes, con respeto mutuo hacia los demás. Un paciente se merece la mejor atención, y creemos que esto se produce cuando todos los miembros del equipo de atención trabajan juntos en armonía usando sus diversos conjuntos de competencias y formación, poniendo en común su inteligencia colectiva para crear equipos inteligentes que dan como resultado una atención de máxima calidad. Mientras nos unimos en contra del formidable enemigo en común “la enfermedad”, debemos cuidarnos unos a otros. Solo así lograremos la visión de la APSF de que “ninguna persona se vea perjudicada por la anestesia”.
Katherine A. Meese, PhD, MPH, es profesora auxiliar del Departamento de Administración de Servicios Médicos; directora de Investigación de la Oficina de Medicina del Bienestar de la University of Alabama at Birmingham (UAB); y directora del Programa Certificado de Posgrado en Liderazgo en Atención Médica en la UAB.
Matthew Sherrer, MD, MBA, FASA, es profesor auxiliar del Departamento de Anestesiología y Medicina Perioperatoria de la University of Alabama at Birmingham.
Los autores no tienen conflictos de intereses.
Referencias
- Cooper, JB. Healthy relationships between anesthesia professionals and surgeons are vital to patient safety. APSF Newsletter. 2020;35:8-9. https://www.apsf.org/article/healthy-relationships-between-anesthesia-professionals-and-surgeons-are-vital-to-patient-safety/. Accessed April 9, 2021.
- Mayo AT, Woolley AW. Teamwork in health care: maximizing collective intelligence via inclusive collaboration and open communication. AMA Journal of Ethics. 2016;18:933–940.
- Woolley A, F Chabris C, Pentland A, et al. Evidence of a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 2010;330:686-688.
- Edmondson AC. Teaming: how organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons; 2012.
- Psychology Research and Reference. (2019). Role ambiguity. https://psychology.iresearchnet.com/industrial-organizational-psychology/job-satisfaction/role-ambiguity/. Accessed April 9, 2021.
- Meese KA, Borkowski NM. Do no harm, except unto thyself. Anesth Analg. 2017;125:1840–1842.
- Kapu AN, Card EB, Jackson H, et al. Assessing and addressing practitioner burnout: results from an advanced practice registered nurse health and well-being study. J Am Assoc Nurse Pract. 2019;33:38–48.
- Molina MF, Landry AI, Chary AN, Burnett-Bowie S. Addressing the elephant in the room: microaggressions in medicine. Ann Emerg Med. 2020;76:387–391
- Rock LK, Rudolph JW, Fey MK, et al. “Circle Up”: workflow adaptation and psychological support via briefing, debriefing, and peer support. NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery. https://catalyst.nejm.org/doi/full/10.1056/CAT.20.0240. Accessed April 15, 2021.