Volume 9, No. 1 • February 2026   Issue PDF

无限引领围手术期照护：麻醉主导的关系型领导力模式

by Matt Sherrer, MD, MBA, FASA；Juhan Paiste, MD, MBA, CPE；Dan Berkowitz, MB, BCh；Rick Dutton, MD, MBA

1 2 月, 2026

Summary: 

患者安全依赖于围手术期环境中稳固的人际关系及团队合作。本文探讨了“无限引领”理念——跨越学科界限与复杂环境，建立协作关系，并在决策中吸纳多方观点。这种联系能够保障围手术期环境的安全性与卓越性，并改善结局。

引言

Sparrow 是亚马逊的新型智能机器人系统。

Sparrow 是亚马逊的新型智能机器人系统。

亚马逊 (Amazon) 最初于 1994 年以“Cadabra”之名创立，如今已彻底颠覆了人们的购物方式。亚马逊市值高达 2.4 万亿美元，1其对创新的不懈追求，在其位于路易斯安那州什里夫波特的最新配送中心体现得淋漓尽致。在这里，三支名为 Robin、Cardinal 和 Sparrow 的机械臂从亚马逊的多层库存平台 Sequoia 上取货并打包，随后由 Proteus（亚马逊首个完全自主移动机器人）运送到装卸码头，并装载到 Rivian 电动送货车上。2

虽然这种对技术创新的不懈追求会让人联想到热门科幻电影中的场景，但亚马逊最初只是创始人杰夫·贝索斯在华盛顿州贝尔维尤出租屋车库里经营的一家小型在线书店。在实现爆发式扩张之前，亚马逊曾高度专注于赢得一个特定客户群体的信任：在线图书爱好者。3在从一家小型在线书商跨越鸿沟，成为服务数百万客户的全球市场之前，亚马逊始终坚定不移地专注于服务图书爱好者这一细分市场。麻醉学科管理者也需要践行这样的理念：专注于我们在整个医疗照护系统中构建的协作关系，从而超越我们仅作为围手术期患者安全专家的角色，将我们的技能、智慧和经验应用于整个医疗照护团队。我们此前曾撰文探讨过“无限麻醉”，但现在我们需要从更宏大的角度去思考。4

跨越鸿沟

在 1991 年出版的书籍 Crossing the Chasm:《跨越鸿沟：向主流客户推销高科技产品》(Marketing and Selling High Tech Products to Mainstream Customers) 中，5营销战略家 Geoffrey Moore 为那些希望实现产品大规模普及的企业提出了一个战略框架。根据 Moore 的观点，技术应用生命周期中存在截然不同且至关重要的阶段，每个阶段都需要采用不同的策略，以应对该阶段特有的挑战和机遇。跨越鸿沟框架的核心在于理解并区分两类客户：追求最新产品的客户与追求完整解决方案和便利性的客户。这些客户可以用一条钟形曲线来表示（图 1），其中只有极小比例是真正的技术爱好者和创新者，高瞻远瞩者和早期采用者比例略高。Moore 认为，在获得市场渗透的过程中，从早期采用者跨越到主流客户群体（数量更为庞大、偏务实但可被影响的早期大众），是一道许多企业都无法逾越的鸿沟。然而，那些通过赢得早期采用者而成功跨越这一鸿沟的企业，将获得偏务实的早期早期和后期采用者及滞后使用者的广泛采纳。Moore 将这种快速且广泛普及的级联效应称为“龙卷风”，但这一效应的实现，前提是先聚焦于有特定细分市场多代表的“领先保龄球瓶”，这类市场被视为“有迫切需求的务实者”，他们重视且亟需企业提供的独特产品与服务。企业唯有坚定不移、聚焦有先发掘并服务好这类客户，搁置质疑之声，方能实现广泛应用。5

图 1：技术采用生命周期图示，改编自 Gregory Moore 的《跨越鸿沟》。来源：https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Technology-Adoption-Lifecycle.png。

图 1：技术采用生命周期图示，改编自 Gregory Moore 的《跨越鸿沟》。来源：https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Technology-Adoption-Lifecycle.png。

Infinite Game（《无限游戏》）6 的作者 Simon Sinek 在讨论“创新扩散定律”时引用了 Everett Rogers7 和 Frank Bass8 的研究，他使用类似的钟形曲线强调：若要新想法或新思维方式真正扎根，创新者需达到 15%-18% 的市场渗透率。跨越这一鸿沟需要将最初的重点放在占比 12.5% 的早期采用者上。只有在这一群体采纳了想法之后，曲线中占比更大的早期大众才会跟进。一旦达到这一临界点并成功跨越鸿沟，新想法就会扩散至后期大众中的务实主义者，甚至传播至大声反对文化变革的滞后者。9 Moore 和 Sinek 都强调，需要以建立信任和培养关系为重点来服务这些关键的早期采用者。

信任关系

围手术期领域的信任话题已受到广泛关注。如果医疗照护团队中的信任有公认的定义和经过验证的衡量指标，将会十分便利，但遗憾的是事实并非如此，我们难以找到一个普遍适用的定义。此外，美国联合委员会 (Joint Commission) 将高达 70% 的严重医疗差错归因于沟通不畅。10 幸运的是，近期研究表明，构建协作式冲突文化（团队成员积极参与倾听、开放讨论并展现相互尊重）能够促进医疗照护团队的文明行为，从而有可能减少与不文明行为相关的患者伤害风险。这种对多学科专业协作关系的重视，有助于催生以共情、谦逊与开放包容不同意见为基础的建设性冲突。11 通过抵制小团体保护的冲动，转而强调医疗照护专业人士在提供卓越患者护理方面的共同纽带，以及我们在医疗照护系统中的共同命运。在协作式冲突文化这一总体框架指导下，团队能够优先推进文明沟通并构建团队互信，从而实现高绩效和安全性。12

值得关注的是，关系型领导力在医疗照护领域的作用日益受到重视。资源紧张、医保报销缩减、劳动力短缺等既有问题因 COVID-19 疫情进一步加剧，迫使管理者以全新的创新方式打破壁垒、开展跨部门协作。关系型领导力倡导复杂环境中的管理者与医疗照护系统中的个人和群体建立并维持协作关系，将多元化视角纳入决策流程。着眼于长期组织健康而非短期利润，是维持和构建韧性组织的关键。13 此前有作者指出，麻醉管理者能够胜任医疗照护系统领导者，因为其工作本质上需要具备清晰沟通、凝聚共识和协同合作的能力，而其临床工作则涵盖各类患者和手术。14 此外，在患者安全方面，没有其他专科能达到“麻醉团队”所创造的接近六西格玛的安全水平。4 换言之，在医疗照护领域，没有人比“麻醉团队”更懂“团队”二字。虽然大多数医疗照护工作人员都熟悉自己的特定领域，但没有任何其他专科群体能像麻醉医师这样跨越如此广泛的专业接触点。广博的知识和丰富的经验往往是成功领导力的关键，尤其是在复杂、不可预测的环境中，15 这使麻醉领导者能够以其他领导者无法做到的方式，在整个医疗照护系统中培养信任关系。我们认为，正是这些信任关系使麻醉管理者能够在医疗照护系统中识别出其他“痛苦的务实主义者”，即早期采用者。此外，培养这些信任关系使我们能够在以往从未考虑过的领域中有效发挥领导作用。通过重新定位麻醉学科的角色（从基于手术量的围手术期专业人员到贯穿整个照护流程的重要协调者），我们能够更好地服务同事和医疗照护系统，在患者体验、医疗安全和运行效率方面带来可衡量的改善。

前进之路：无限引领

我们近期提出，麻醉照护团队应该采取无限思维应对围手术期领域的复杂性与挑战。4 Sinek 无限游戏思维的一个核心支柱，便是构建互信团队，共同追求一项崇高的事业。我们提出了一种名为“无限麻醉”的围手术期照护新方法，其目标很明确：创建“一个相互支持的工作空间，珍视每一位团队成员的付出，在每一次诊疗中最大限度地改善患者照护”。4 无限麻醉的“信任和团队合作”文化，鼓励所有麻醉医师将彼此视为围手术期患者照护这场无限游戏中受尊重的同行，而非竞争对手，其特点是有意且尊重的跨专业对话、学习和团队建设。4

我们过去一年半的经验表明，尽管提出的崇高目标确实具有包容性和理想主义色彩，但它还不够包容、不够理想。自“无限麻醉”概念提出以来，全国各地的医院纷纷前来寻求信息和开展咨询。这一模式甚至已在国际上应用于当前的麻醉实践，具体而言，在英国，有人提出采用无限游戏方法，通过基于手术风险和临床培训的分级照护体系，缩短手术等待名单。16 在我们自己的机构中，我们通过名为“无限引领”的系列研讨会将理论付诸实践。17 我们基于无限思维方法的系列研讨会一开始着眼麻醉师、麻醉医师和围手术期照护，现已扩展至手术医师和外科医生，仅在今年即已覆盖超过 300 名围手术期临床医护人员。该系列研讨会涵盖集体智慧与团队协作、谦逊、文明、发现驱动规划以及无限游戏思维等主题（表 1），已在我们的机构实现稳步发展，目前正在美国其他医院逐步落地。鉴于工作场所参与度已被证明可以提高员工留职率，18 该系列研讨会旨在让一线照护团队齐聚一堂，传授领导力和团队合作原则，同时加强纽带，建立相互尊重和信任的专业关系。每一次会议都包含小组讨论和规划，可以让团队共同参与到系列研讨会之中。完成该系列研讨会后，团队将制定出一项战略计划，通过建立信任和尊重的专业关系来优化团队提供的患者照护，从而提升团队沟通与绩效。17

表 1：无限引领系列研讨会。

协同引领 团队合作、集体智慧与相互学习的心态
谦逊引领 在专业意志与个人谦逊之间寻求平衡
文明引领 医疗照护团队中不文明行为的代价与文明行为的益处
探索引领 通过探索驱动型规划与“思想流动”理念管理变革
无限引领 追求崇高目标，打造信任团队，对标优秀同行，做好应变准备，展现引领担当

外科亚专科、心内科医师和消化内科医师等手术医师、产科医师和新生儿科医师以及医院内科医师，都要求进一步开展与这种方法有关的教育。为满足这一需求，我们现向全院各科室提供包含原有五个主题中任意和/或全部内容的一日研讨会，并根据当地领导层的需求进行定制。此外，多家医学院的教师事务负责人目前正在向临床和研究领域的全体教职员工推广该系列研讨会，并将其纳入新员工的入职流程。最后，相关研究目前已启动，以阐明参与者对课程的看法及其对日常实践和文化的影响。初步反馈包括：课程内容“引人入胜、切题实用、富有助益”，其传递的信息“是许多人都需要了解的”。17

虽然最初的“无限麻醉”4倡议纳入所有麻醉照护团队成员，但我们现在认为这一概念应涵盖所有医疗照护团队。无限领导力有望催化远超围手术期范畴的变革。虽然最初的倡议具有理想主义色彩，但我们现在认为它还不够宏大、不够大胆。麻醉学科的领导者对医疗照护系统内部运作的洞察，很少有人能够企及。我们在医疗照护领域的团队协作能力首屈一指。因此，我们应该以其他群体无法比拟的方式，在医疗照护领域发挥领导作用。我们尊重、信任、包容的照护团队模式适用于所有医疗照护场景，而我们建立的关系让我们具备相应的渠道和公信力，能够将影响力辐射至围手术期领域及其他领域。我们深知运营效率的痛点所在，也清楚需要瞄准哪些关键的早期采用者，以跨越鸿沟，并广泛推广我们的患者安全工作。

“无限麻醉”4这个概念太小了。我们需要着眼大局、更大胆地思考。我们邀请外科和内科同事以及医疗系统合作伙伴加入“无限引领”17运动，他们不是被动的利益相关者，而是积极的共同领导者。通过拥抱无限领导力，麻醉领导者能够帮助整个医疗系统在运营、财务和临床方面创造多维收益。“无限引领”17运动并非我们独有，而是由大家共享。这项运动不是为了固守领地，而是要在整个医疗照护系统中培养新一代领导者——无论其专业背景如何，并共同践行并传播这一崇高目标：创建相互支持的工作空间，最大限度地改善患者照护，同时珍视每一位团队成员的付出。机遇巨大，需求迫切。我们鼓励全国各地乃至全球医院的麻醉同事，在麻醉领域及其他领域践行“无限引领”17。

 

Matthew Sherrer, MD, MBA, FASA, FAACD 是阿拉巴马大学伯明翰分校（阿拉巴马州伯明翰）麻醉学和围手术期医学系的副教授。

Juhan Paiste, MD, MBA, CPE 是阿拉巴马大学伯明翰分校（阿拉巴马州伯明翰）麻醉学和围手术期医学系的教授。

Dan E. Berkowitz, MB, BCh 是阿拉巴马大学伯明翰分校（阿拉巴马州伯明翰）麻醉学和围手术期医学系的教授。

Richard P. Dutton, MD, MBA 是 US Anesthesia Partners（马里兰州哥伦比亚）的首席质量官。

Matthew Sherrer、Juhan Paiste 和 Dan E. Berkowitz 没有利益冲突。Richard P. Dutton 是 US Anesthesia Partners 的股东。

参考文献

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  3. Michigan Journal of Economics.The history of Amazon and its rise to success.Available at: https://sites.lsa.umich.edu/mje/2023/05/01/the-history-of-amazon-and-its-rise-to-success/.Accessed August 1, 2025.
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