Volume 7, No. 1 • February 2024   Issue PDF

فِرق رعاية تخدير تتسم بالذكاء الجماعي

D. Matthew Sherrer، ‏MD، ‏MBA، ‏FASA، ‏FAACD، ‏وMelissa Mines Ramsey، ‏DNP، ‏CRNA، وKesha Thurston، ‏DNP، ‏MSHQS، ‏CRNA

مقدمة

روابطفي السادس من أغسطس في عام 1997، بدأ موظفو استقبال البلاغات في قسم إطفاء الحريق في جزيرة غوام بتلقي مكالمات هاتفية بشأن حريق على سفح تل، تبين لاحقًا بأنه ناتج عن حادث تحطم الرحلة 801 التابعة للخطوط الجوية الكورية المأساوي. وعلى الرغم من جهود رجال الإنقاذ والمسعفين، فقد تُوُفِّي 228 شخصًا من الركاب وأفراد طاقم الطائرة في ذلك الحادث الذي وُصف لاحقًا بأنه “طيران خاضع للسيطرة بتأثير التضاريس الأرضية”.1 وقد خضعت الأحداث المصاحبة للرحلة الجوية الكورية رقم 801 لدراسة مكثفة كشفت عن عوامل أسهمت في الحادث، منها الإجهاد وعدم خضوع أفراد الطاقم لتدريب كافٍ وتعطل أجهزة المراقبة والإنذار. إلا أن ما يثير حيرة المحققين حتى الآن هو تواصل أفراد طاقم الرحلة الجوية. ذكرت مراسلة الأخبار Bernadette Sterne أنها كانت قد حضرت جلسة استماع عامة تخص الرحلة بعد بضعة أشهر من حادث التحطم. ووفقًا لما ذكرته Sterne، “علِم مساعد الطيار أن الطيار قاد الطائرة على ارتفاع منخفض جدًا. وكان مساعد الطيار يحاول إخبار الطيار، إلا أنه كان يستشيط غضبًا منه لأنه ظن بطبيعة الحال أن مساعد الطيار لا يحق له التشكيك في سلطته. وبعد ذلك تحطمت الطائرة”.

كشف تحليل أعمق أن مساعد الطيار أدرك خطورة الموقف في وقت مبكر، كما يتضح من تعليقاته المتكررة بشأن الطقس الممطر وأنظمة الإنذار بالطائرة. لكنه لم يخاطب القائد بلهجة حازمة ويأمره “بإجراء هبوط اضطراري” إلا قبل الاصطدام بست ثوانٍ فقط – أي قبل وفاته بست ثوانٍ فقط. لم تكن سرعة استجابة القائد كافية لإنقاذ الطائرة. لن نعرف أبدًا سبب عدم تحدث مساعد الطيار في وقت أبكر، لكننا نفترض أن التقاليد الثقافية التي تحث على احترام أصحاب السلطة وكبار السن قد تكون قد أسهمت في ذلك. إذا كان مساعد الطيار قد تولى السيطرة على الطائرة في الوقت الذي تحدث فيه أخيرًا، فلربما وجد وقتًا كافيًا للابتعاد عن سفح التل وإنقاذ حياة الركاب وأفراد الطاقم. لو كان الطيار ومساعد الطيار قد تصرفا كفريق يتسم بالذكاء الجماعي، فلربما كانا بإمكانهما منع تحطم الطائرة.2

التواصل والعمل الجماعي في مجال الرعاية الصحية

العمل الجماعي الذي يتسم بالذكاء يعود بالنفع على كل من المرضى ومقدمي الرعاية

نود تصديق أن التواصل في مجال الرعاية الصحية أفضل مما هو عليه في مثال الطيران، إلا أن الإحصاءات تشير إلى وجود مجال واسع للتحسين. يمثل الفشل في التواصل ما يصل إلى 80% من الأخطاء الطبية الخطرة وفق ما ذكرته اللجنة المشتركة،3 حيث حددت ضعف العمل الجماعي والتواصل والعوامل البشرية كأهم ثلاثة أسباب للحوادث الطبية الحرجة.4 وذكرت دراسة حديثة أن الخطأ الطبي هو ثالث سبب رئيسي للوفاة في الولايات المتحدة، حيث لا يسبقه إلا السرطان وأمراض القلب.5 وقد يجادل بعض الأشخاص بأن هذا الادعاء مبالغ فيه، إلا أنه لا توجد حتى الآن دراسة متابعة محتملة تفيد بأن الأخطاء الطبية لم تعد موجودة.

لقد ثبت أن تعزيز العمل الجماعي والتواصل لا يؤدي فقط إلى تحسين نتائج المرضى،7،6 بل وإلى تعزيز الصحة العقلية للعاملين في مجال الرعاية الصحية أيضًا. على سبيل المثال، واجه الأطباء المقيمون الذين ينتمون إلى مجموعات عمل متماسكة ضغطًا أقل وكانوا أكثر رضًا عن وظائفهم مقارنة بزملائهم الذين ينتمون إلى مجموعات عمل أقل تماسكًا.8 إضافةً إلى ذلك، يُعد بناء الفريق أحد أكثر التدخلات التنظيمية فائدة لتحسين المعنويات والإنتاجية في مكان العمل وضمان صحة الموظفين العقلية والبدنية.9 لذلك يحتاج اختصاصيو التخدير بالتأكيد إلى تخصيص وقت وجهد كبيرين للتعلم والتدريب على العمل الجماعي والتواصل.

في ما يخص الفترة المحيطة بالجراحة، أشارت مقالة سابقة لمؤسسة APSF إلى أن عدم وضوح الأدوار والتنميط والإساءة غير المباشرة بين اختصاصيي التخدير تشكل تهديدًا لسلامة المرضى وعافيتهم.10 ومع النقص الحالي في مقدمي الرعاية الذي يهدد نماذج الممارسة الخاصة بنا ويصيب القوة العاملة المتبقية بالإرهاق والإنهاك،11 بالكاد يتوفر وقت لتناول الوجبات، ناهيك عن حضور المحاضرات أو جلسات المحاكاة عن العمل الجماعي والتواصل. على الرغم من أن الفرق يمكنها “تحسين الرعاية السريرية لقدرتها على جمع قدر أكبر وأكثر تنوعًا من المعلومات وتطبيقها من أجل…حل المشكلات…وتنفيذ المهام بشكل أكثر فعالية وكفاءة من أي فرد يعمل بمفرده”،12 فإن تحقيق التآزر في العمل الجماعي في الفترة المحيطة بالجراحة عندنا صعب للغاية. وكل ثانية نتأخر فيها عن التحدث أو عن مشاركة المعلومات المهمة تشكل تهديدًا على سلامة مرضانا وسلامتنا.

الأداء البشري في المجموعات الصغيرة

إن التواصل والعمل الجماعي في مجال الرعاية الصحية، خاصة في بيئة غرفة العمليات عالية الخطورة، يؤديان دورًا أساسيًا في ضمان سلامة المرضى. غالبًا ما تُقدَّم رعاية التخدير في الولايات المتحدة وفق إحدى نسخ نموذج فريق رعاية التخدير. إذا كان اختصاصيو التخدير يدعمون الممارسة السريرية المستندة إلى الأدلة، فمن المنطقي إذًا أن نستمر في دراسة المؤلفات المتعلقة بأداء الفريق في المجموعات الصغيرة. إضافةً على ذلك، علينا تثقيف أنفسنا والتدرب بشكل جماعي على تلك الموضوعات. ولتحقيق هذه الغاية، لنستعرض الآن مجالات معرفية متنوعة عن أداء المجموعات الصغيرة بحثًا عن محاورها وأوجه التشابه بينها.

الذكاء الجماعي

في عام 2010، نشرت Anita Woolley، ‏PhD، وفريقها في جامعة كارنيجي ميلون دراسة بارزة عن “الذكاء الجماعي” في أداء المجموعات الصغيرة.13 وطبقت هذه الدراسة الأساليب المستخدمة في الدراسات النفسية التأسيسية عن الذكاء العام على مجموعات مكونة من عضوين إلى خمسة أعضاء. واكتشف الفريق أن الذكاء الجماعي لأي مجموعة هو سمة للمجموعة نفسها وليس للأفراد الموجودين فيها فقط. بعبارة أخرى، لا يسهم متوسط ذكاء أعضاء الفريق أو أعلى مستويات الذكاء فيه بشكل كبير في الذكاء الجماعي للفريق. ويطرح هذا سؤالاً: إذا لم تكن الفِرق التي تتسم بالذكاء مجرد فرق مكونة من أعضاء أذكياء، فما الذي يسهم في تشكيل فريق يتسم بالذكاء الجماعي؟

وجد فريق Woolley أن ثمة ثلاثة عوامل أساسية تسهم في الذكاء الجماعي: 1) متوسط الحساسية الاجتماعية لأعضاء الفريق، 2) عدد الإناث في المجموعة (ربما يرتبط ذلك ارتباطًا مباشرًا بالحساسية الاجتماعية)، 3) وجود علاقة إنكارية لتناوب الأدوار على الحديث.13 فقد تؤدي الفِرق أداءً أكثر فعالية عندما يكون لدى أعضائها حساسية اجتماعية عالية ويتشاركون في الحديث بشكل متساوٍ ويقدرون مشاركات جميع الأعضاء عبر هيكل تواصل هرمي.

صاغت Amy Edmondson، ‏PhD مصطلح “التعاون مع الفريق” للدلالة على العمل الجماعي في البيئات الديناميكية. على عكس الفرق المستقرة، ينطوي التعاون مع الفريق على العمل مع مجموعة متغيرة من الأعضاء المتعاونين على مجموعة من المشروعات في بيئات سريعة الوتيرة حيث ينخفض الوقت بين تحديد المشكلة وتطبيق الحل بسرعة.14 وقد يبدو هذا الوصف مناسبًا لاختصاصيي التخدير الذين قد يعملون مع أعضاء فِرق مختلفة كل يوم ويقدمون مجموعة متنوعة من تقنيات التخدير لمجموعة من المرضى المسنين الذين يعانون من تدهور متزايد في صحتهم. يتطلب التعاون مع الفريق تحديد ما يعرفه أعضاء الفريق وما يشاركونه سريعًا لإنجاز المهام التي ليس لها حل معروف في وقت قصير. لذلك، أدرجت Edmondson الفضول والتعاطف ضمن الصفات المميزة لثقافة التعاون مع الفريق. يدفعنا الفضول إلى معرفة ما يشاركه أعضاء فريقنا وما يمكنهم إضافته إلى الفريق، بينما يسمح لنا التعاطف بفهم وجهات نظر الآخرين، وهو أمر ضروري للتعاون الفعال تحت الضغط.14 وتسهم مشاركة الحوار وتقدير مشاركات جميع أعضاء الفريق والتحلي بالحساسية الاجتماعية تجاه وجهات نظر أعضاء الفريق الآخرين في تحقيق أداء جماعي فعال.

وبالمثل، افترض Roger Schwarz،‏ PhD أن وجود نموذج تعلم متبادل أمر ضروري لمساعدة الفِرق على تكوين الثقة المطلوبة للعمل في ظل التحديات الصعبة.15 ويتميز نموذج التعلم المتبادل بقيم أساسية وهي التعاطف والفضول على عكس نموذج السيطرة أحادي الجانب، حيث يهيمن شخص واحد على المحادثة بصفته أعلى درجة عن البقية مفترضًا أنه يفهم المشكلة بينما لا يفهمها الآخرون. كما أن الاختلافات فرص للتعلم في نموذج التعلم المتبادل. فكل عضو في الفريق قد يرى أشياء لا يراها الآخرون، ومن خلال مشاركة جميع المعلومات المهمة وطرح أسئلة واقعية وتقديم المصالح على المناصب والاشتراك في وضع الخطوات التالية، تزيد الثقة ويقل الخلاف والسلوك الدفاعي وتُنفَّذ الحلول بشكل أسرع وبطريقة أكثر إرضاءً لأعضاء الفريق.15

المضي قدمًا

أدركت لجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) في جامعة ألاباما برمنجهام (UAB) أهمية فهم الذكاء الجماعي والتعاون مع الفريق ونموذج التعلم المتبادل، وطبقت هذه النماذج على فِرق رعاية التخدير التابعة لها. تعاون ممرضو التخدير المسجلون والمعتمدون (CRNAs) بكلية الطب بجامعة ألاباما برمنجهام (UAB) وأطباء التخدير من كلية هيرسينك للطب بالجامعة نفسها بتوجيه من استشاري نفسي وباستخدام نموذج التعلم المتبادل الذي وضعه Schwarz كإطار عمل، من أجل التغلب على حالات التوتر في غرف العمليات وتحسين أداء أعضاء الفريق بهدف تقديم رعاية صحية ذات مستوى عالمي للمرضى. وتأكيدًا على أهمية اللجنة، ضم أعضاء المجموعة الأولية كلاً من رئيس القسم ونائب الرئيس التنفيذي ومديري الأقسام والمسؤولين عن التمريض في المستشفى ومديري ممرضي التخدير المسجلين والمعتمدين (CRNAs) وكبار المديرين التنفيذيين أيضًا. إضافةً إلى ذلك، اختير المشاركون في الاجتماعات الأولية من الأطباء والممرضين المتميزين في التخدير بناءً على صفات تمثلت في اللياقة في التعامل وحب الاستطلاع والانفتاح والقدرة على تصور عالم تنجح فيه كلتا المجموعتين. وأقر الطرفان بأن رعاية المرضى مهمة للغاية وأن التوتر الناشئ في مكان العمل يؤثر سلبًا في رعاية المرضى ويسهم في الشعور بالإرهاق وعدم الرضا عن الوظيفة. أدرك أعضاء الفريق أن كلاً منهم يقدم منظورًا ومهارات فريدة من نوعها قد تمكنهم من التآزر في رعاية المرضى إذا أحسنوا استغلالها.

بعد مناقشة الشكاوى وتحديد الأهداف المشتركة، تمكن الفريق من صياغة بيانات مشتركة عن الرؤية والمهمة. ثم تضافرت جهود العمل من خلال إنشاء فِرق عمل سريرية وجماعية وتعليمية، وبحثية، يتكون كل فريق منها من سبعة إلى عشرة أعضاء من أطباء التخدير وممرضي التخدير المسجلين والمعتمدين (CRNAs) المتميزين. تمكنت فِرق العمل هذه حتى الآن من تقديم أدوات تواصل جديدة في الفترة المحيطة بالجراحة ومنشورات عن تجاوز الخلافات الناشئة بين اختصاصيي التخدير وجلسات تثقيفية “للتعلم من خلال الاجتماع في وقت الطعام” تناقش الموضوعات السريرية ونوادي المجلات المشتركة والمناسبات الاجتماعية. كما يقدم قادة لجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) بانتظام آخر المعلومات حول اللجنة ومبادراتها في اجتماعات تحسين الجودة المستمرة، إضافةً إلى عروض تقديمية لخبراء خارجيين تتناول موضوعات مثل العمل الجماعي والقيادة وإدارة الخلافات والسلامة والإنهاك والسلوك التنظيمي.

تشير تعليقات استطلاعات الرأي الأولية إلى أن “أجواء” غرفة العمليات صارت تتمتع بتفاعلات أكثر هدوءًا وإرضاءً. شملت إجابات الاستطلاعات الأخيرة تعليقات مثل “حلَّ السلام في مكان العمل” و”زاد التقدير المتبادل” و”تحسَّن التعاون”. أتاحت توجيهات لجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) بجامعة ألاباما برمنجهام (UAB) الفرصة لأعضاء الفريق للتحدث عن الفرص والتحديات والنجاحات في مساحة آمنة، ويتلقى قادة اللجنة مشاركات أعضاء الفريق بشكل منتظم لتحديد مجالات النجاح وفرص النمو. وأدى التغير الملموس في الثقافة إلى تلقي موظفي الاتصال بلجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) طلبات استشارة من كل من مسؤولي التمريض في مجال الفترة المحيطة بالجراحة والزملاء في طب التوليد والفترة المحيطة بالولادة وطب الطوارئ الذين يواجهون تحديات مماثلة في العمل الجماعي. تتضمن خطوات لجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) التالية دراسات معتمدة من مجلس المراجعة المؤسسية (IRB) مرتبطة بآراء ممرضي التخدير المسجلين والمعتمدين (CRNA) وأطباء التخدير بشأن تجاربهم مع اللجنة، ومناهج دراسية رسمية تركز على العمل الجماعي التعاوني عالي الأداء، وتوسيع نطاق مبادئ لجنة تحسين فريق رعاية التخدير أكثر لتشمل مستشفيات مجتمعية متعددة تابعة لجامعة ألاباما برمنجهام، وتوسيع نطاق التعاون بين العاملين في المجال باستمرار ليشمل الزملاء والتخصصات والأقسام الأخرى داخل المؤسسة.

الخلاصة

تستمر التطورات في الأدلة والمعرفة والتكنولوجيا والتقنيات في تعزيز سلامة ممارسة التخدير. ومع ذلك، تستمر الظروف الخارجية في الضغط على الممارسين تحديدًا الذين لا غنى عن مهاراتهم ومعرفتهم في تقديم رعاية تخدير آمنة للمريض في سريره. بفضل الدعم التعاوني والتوجيه الذي قدمته لجنة تحسين فريق رعاية التخدير (ACTOC) بجامعة ألاباما برمنجهام (UAB)، أثبت فريقنا أنه يمكن تحقيق اللياقة في التعامل في مكان العمل وفهم طبيعة العمل الجماعي الذي يتسم بالذكاء الجماعي وممارسته، ما يعود بالنفع على كل من المرضى ومقدمي الرعاية على حد سواء.

 

D. Matthew Sherrer‏، MD‏، MBA‏، FASA‏، FAACD أستاذ مساعد في جامعة ألاباما برمنجهام، بقسم التخدير وطب الفترة المحيطة بالجراحة، برمنجهام، ألاباما.

Melissa Mines Ramsey‏، DNP‏، CRNA‏ مشرف تعليمي لممرضي التخدير المسجلين والمعتمدين (CRNA) في المستشفى التابع لجامعة ألاباما برمنجهام، برمنجهام، ألاباما.

Kesha Thurston‏، DNP‏، MSHQS‏، CRNA‏ مدير ممرضي التخدير المسجلين والمعتمدين (CRNA) في المستشفى التابع لجامعة ألاباما برمنجهام، برمنجهام، ألاباما.

ليس لدى المؤلفين تضارب في المصالح.

المراجع

  1. Dulla NS, Stephens J, Dana Williams. Recalling the crash of KAL Flight #801. Pacific Daily News; 2022. https://www.guampdn.com/news/25-years-later-remembering-kal-flight-801/article_8fced502-120f-11ed-b113-e3f11d784345.html. Accessed April 6, 2023.
  2. Gladwell M. Outliers: The story of success. London: Penguin Books, 2009.
  3. Joint Commission. Sentinel event data: root causes by event type 2004–2015. www.jointcommission.org. Accessed April 6, 2023.
  4. Joint Commission. Sentinel event statistics released for 2015. https://info.jcrinc.com/rs/494-MTZ-066/images/Sentinel39.pdf. Accessed April 6, 2023.
  5. Makary MA, Daniel M. Medical error—the third leading cause of death in the US. BMJ. 2016;35:i2139. PMID: 27143499.
  6. Horak BJ, Pauig J, Keidan B, Kerns J. Patient safety: a case study in team building and interdisciplinary collaboration. J Healthc Qual. 2004;26:6–13. PMID: 15060954.
  7. Gittell JH, Fairfield KM, Bierbaum B, et al. Impact of relational coordination on quality of care, postoperative pain and functioning, and length of stay: a nine-hospital study of surgical patients. Med Care. 2000;38:807–819. PMID: 10929993
  8. Heyworth J, Witley TW, Allison EJ, Revicki DA. Predictors of work satisfaction among SHOs during accident and emergency medicine training. Arch Emerg Med. 1993;10:279–288. PMID: 8110316
  9. Guzzo RA, Shea GP. Group performance and intergroup relations. In: Dunnette MD, Hough LM, eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 1992:269–313.
  10. Anesthesia Patient Safety Foundation Newsletter. Culture of safety: the multidisciplinary anesthesia professional relationship. Available at: https://www.apsf.org/article/culture-of-safety-the-multidisciplinary-anesthesia-professional-relationship/. Accessed June 23, 2022.
  11. Medac Anesthesia Business Partners. Anesthesia manpower update. Available at: https://www.medac.com/anesthesia-manpower-update/. Accessed June 23, 2022.
  12. Larson JR. In search of synergy in small group performance. New York: Psychology Press, 2010.
  13. Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, et al. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 2010;330:686–688. doi: 10.1126/science.1193147
  14. Edmondson, AC. (2013) The three pillars of a teaming culture. Harvard Business Review (online article). https://hbr.org/2013/12/the-three-pillars-of-a-teaming-culture. Accessed April 6, 2023.
  15. Schwarz, RM. Smart leader, smarter teams: how you and your team get unstuck to get results. San Francisco: Jossey Bass, 2013.