Volume 7, No. 1 • February 2024   Issue PDF

Коллективный интеллект анестезиологических бригад

Д. Мэтью Шеррер (D. Matthew Sherrer), дипломированный врач, магистр делового администрирования, член Американской коллегии анестезиологов (FASA), член Американской коллегии руководителей клинических программ по анестезиологии (FAACD); Мелисса Майнс Рэмси (Melissa Mines Ramsey), доктор сестринской практики, сертифицированная зарегистрированная медсестра-анестезист; Кеша Терстон (Kesha Thurston), доктор сестринской практики, магистр естественных наук в области качества и безопасности здравоохранения, сертифицированная зарегистрированная медсестра-анестезист

ВВЕДЕНИЕ

Связи6 Августа 1997 года диспетчеры пожарной службы Гуама начали получать звонки о пожаре на склоне холма, который оказался трагическим крушением рейса 801 авиакомпании Korean Air. Несмотря на усилия спасателей и персонала экстренных служб, 228 пассажиров и члены экипажа погибли в результате того, что позже было описано как «контролируемый полет над местностью».1 События, связанные с крушением рейса 801, были подробно изучены, и очевидными факторами, обусловившими инцидент, являются усталость, недостаточная подготовка экипажа, отказ мониторов и систем предупреждения. Что до сих пор озадачивает следователей, — это общение экипажа. Репортерша Бернадетт Стерн (Bernadette Sterne) вспоминает, как присутствовала на открытых слушаниях по поводу рейса через несколько месяцев после катастрофы. По словам Стерн, «второй пилот знал, что капитан воздушного судна летит слишком низко. Второй пилот пытался сказать ему об этом, и капитан злился на него, потому что, понимаете, он считал, что тот не должен подвергать сомнению его авторитет. А потом они разбились».

Дальнейший анализ показывает, что второй пилот рано осознал всю тяжесть ситуации, о чем свидетельствуют его неоднократные комментарии о дождливой погоде и системах аварийной сигнализации самолета. Тем не менее, он четко высказал свое мнение капитану, давшему команду «зайти на второй круг», только за шесть секунд до столкновения — за шесть секунд до собственной смерти. Капитан отреагировал слишком медленно и не смог вывести самолет в безопасное положение. Хотя мы никогда не узнаем, почему второй пилот не заговорил раньше, предполагается, что это связано с культурной традицией уважения к старшим по возрасту и чину. Если бы второй пилот взял на себя управление, когда наконец решился сказать о проблеме, скорее всего, у него было бы достаточно времени, чтобы увести самолет от склона и спасти жизни пассажиров и экипажа. Если бы капитан и второй пилот действовали как единая разумная команда, крушения можно было бы избежать.2

КОММУНИКАЦИЯ И КОМАНДНАЯ РАБОТА В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

Интеллектуальная командная работа может принести пользу пациентам и поставщикам медицинских услуг

Нам хотелось бы верить, что в сфере здравоохранения ситуация с коммуникацией лучше, чем в авиации, однако статистика свидетельствует о широких возможностях для улучшения. По данным Объединенной комиссии, на проблемы коммуникации приходится до 80 % серьезных медицинских ошибок,3 а командная работа, коммуникация и человеческий фактор названы тремя главными причинами критических событий.4 В недавнем исследовании сообщалось, что врачебные ошибки являются третьей основной причиной смерти в США, уступая только раку и сердечным заболеваниям.5 Можно было бы поспорить, что данное утверждение преувеличено, но пока нет потенциального последующего исследования, результаты которого могли бы подтвердить, что медицинские ошибки устранены.

Было доказано, что улучшение командной работы и коммуникации не только повышает эффективность лечения пациентов,6,7 но и может способствовать укреплению психического здоровья медицинских работников. Например, ординаторы, считавшие свои рабочие группы сплоченными, испытывали меньший стресс и были более удовлетворены своей работой, чем их коллеги в менее сплоченных рабочих группах.8 Кроме того, создание команды — одно из наиболее полезных организационных мероприятий для повышения морального духа и производительности на рабочем месте, а также обеспечения психического и физического здоровья сотрудников.9 Поэтому анестезиологам стоит уделять значительные время и энергию целенаправленному обучению и тренингам по командной работе и коммуникации.

Что касается периоперационного периода, в одной из предыдущих статей APSF отмечалось, что неопределенность ролей, стереотипы и случаи микроагрессии среди членов анестезиологической бригады представляют угрозу как для безопасности пациентов, так и для благополучия сотрудников.10 В условиях постоянного дефицита специалистов, который угрожает нашим моделям практики и доводит оставшихся сотрудников до истощения и выгорания,11 едва ли найдется время для перерыва на обед, не говоря уже о занятиях с моделированием ситуаций по командной работе и коммуникации. Хотя команды могут «улучшить клинический уход, объединяя и применяя больший объем и разнообразие знаний, чтобы… решать проблемы… и выполнять задачи более эффективно и результативно, чем любой специалист, работающий в одиночку»12, чрезвычайно сложно достичь синергии в командной работе в периоперационном периоде. Каждая секунда, когда мы не высказываем свое мнение или не предоставляем необходимую информацию, ставит под угрозу безопасность пациентов и наше собственное благополучие.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ В МАЛЫХ ГРУППАХ

Коммуникация и командная работа в сфере здравоохранения, особенно в условиях операционной с высокими психологическими нагрузками, имеют решающее значение для безопасности пациентов. В США большинство анестезий выполняют анестезиологические бригады того или иного формата. Если анестезиологи выступают за научно обоснованный подход в клинической практике, то логически следует, что мы должны продолжать изучать литературу, посвященную вопросам командной работы в малых группах. Более того, мы должны проходить коллективное обучение по этим темам. Для этого предлагаем рассмотреть, из каких источников можно почерпнуть знания о работе небольших коллективов, чтобы найти сходства и интересующие темы.

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

В 2010 году Анита Вулли (Anita Woolley), доктор философии, и ее команда из Университета Карнеги – Меллона (Carnegie Mellon University) опубликовали знаковое исследование «коллективного интеллекта» в работе малых групп.13 В ходе работы для изучения групп численностью от двух до пяти человек применялись методы, ранее использовавшиеся в фундаментальных психологических исследованиях. Команда обнаружила, что коллективный интеллект группы — это свойство самой группы, а не отдельных ее членов. Другими словами, средний или максимальный уровень интеллекта членов команды не влиял существенно на ее коллективный интеллект. В связи с этим возникает вопрос: если умные команды — это не просто команды умных людей, то что способствует формированию коллективного интеллекта?

Команда Вулли обнаружила, что коллективный интеллект зависит от трех основных факторов: 1) средняя социальная чувствительность членов команды, 2) количество женщин в команде (этот фактор, вероятно, напрямую коррелирует с уровнем социальной чувствительности) и 3) отрицательная корреляция с разницей в участии в коммуникации.13 Наиболее эффективно могут функционировать команды с социально чувствительными членами, которые равномерно участвуют в коммуникации, и при этом ценится вклад всех членов команды, а не иерархическая структура коммуникации.

Эми Эдмондсон (Amy Edmondson), доктор философии, ввела термин «teaming» («взаимодействие в команде») для обозначения командной работы в динамичной среде. В отличие от стабильных команд, взаимодействие в команде предполагает работу с меняющимся составом участников над различными проектами в быстро меняющихся условиях, когда время между выявлением проблемы и ее решением быстро сокращается.14 Это описание кажется подходящим для анестезиологов, которые могут работать с постоянно меняющимися членами бригады, выполняя разные варианты анестезии все менее здоровому и стареющему контингенту пациентов. Работа в команде требует быстрого определения того, что знают и что привносят в работу коллеги, чтобы в кратчайшие сроки решить задачи, для которых не существует решения. Поэтому Эдмондсон называет любопытство и эмпатию отличительными чертами культуры командной работы. Любопытство побуждает нас выяснить, что привносят члены нашей команды и как они могут улучшить работу команды, а эмпатия позволяет увидеть точку зрения другого, что очень важно для эффективного сотрудничества в стрессовой ситуации.14 Участие каждого в разговоре, оценка вклада всех членов команды и социальная чувствительность к точкам зрения других членов команды способствуют эффективной командной работе.

Роджер Шварц (Roger Schwarz), доктор философии, также утверждает, что модель взаимного обучения имеет решающее значение в вопросе развития доверия в команде, что необходимо для решения сложных задач.15 Модель взаимного обучения опирается на основные ценности сострадания и любопытства, в отличие от модели одностороннего контроля, когда один человек доминирует в разговоре как главный, полагая, что он понимает проблему, а другие — нет. В рамках модели взаимного обучения различия рассматриваются как возможность для обучения. Каждый член команды может видеть то, чего не видят другие, и если делиться всей необходимой информацией, задавать искренние вопросы, сообщать о своих интересах, а не настаивать на определенной позиции, и совместно разрабатывать дальнейшие шаги, доверие повышается, конфликты и защитные реакции снижаются, а решения достигаются быстрее и в более приемлемой для членов команды форме.15

ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ

Комитет по оптимизации работы анестезиологических бригад (Anesthesia Care Team Optimization Committee, ACTOC) Университета Алабамы в Бирмингеме (University of Alabama Birmingham, UAB) отметил важность коллективного интеллекта, командной работы и модели взаимного обучения и применил эти модели к своим анестезиологическим бригадам. Сертифицированные медсестры-анестезисты из Школы медицины UAB (UAB Medicine) и анестезиологи из Школы медицины им. Херсинка при UAB (UAB Heersink School of Medicine) под руководством психолога-консультанта использовали модель взаимного обучения Шварца как основу совместной работы над преодолением напряженности в операционной и улучшением работы членов команды с целью предоставления пациентам первоклассного медицинского ухода. Чтобы подчеркнуть важность комитета, отметим, что изначально группа включала руководителя отделения и выполняющего его обязанности заместителя, директоров подразделений, руководителей среднего медицинского персонала больницы, руководителей сертифицированных медсестер-анестезистов и руководителей высшего звена. Кроме того, анестезиологи и медсестры-анестезисты, участвовавшие в первых встречах, были выбраны на основе таких качеств, как вежливость, любопытство, открытость и способность представить ситуацию, в которой обе группы добиваются успеха. Обе стороны признали, что уход за пациентами имеет первостепенное значение и что стресс на рабочем месте негативно сказывается на уходе за пациентами, приводит к ухудшению самочувствия и неудовлетворенности работой. Команда признала, что каждый ее член привносит в коллектив уникальную точку зрения и набор навыков, которые при правильном использовании могут способствовать синергетическому эффекту в обеспечении ухода за пациентами.

После обсуждения претензий и выявления общих целей команда подготовила совместное заявление о видении и миссии. Затем работа была расширена за счет создания целевых групп по клиническим вопросам, командной работе, образованию и стипендиям. Каждая такая группа состояла из 7–10 анестезиологов и сертифицированных медсестер-анестезистов. На сегодняшний день эти целевые группы разработали новые инструменты периоперационной коммуникации, подготовили публикации по преодолению межпрофессиональных конфликтов в анестезиологических бригадах, провели занятия в формате «обеденных семинаров» по разным клиническим темам, а также совместные встречи по разбору научных публикаций и социальные мероприятия. Лидеры ACTOC регулярно выступают на встречах, посвященных постоянному улучшению качества, где представляют обновленную информацию об инициативах ACTOC, а также приглашают экспертов по таким темам, как командная работа, лидерство, управление конфликтами, благополучие, выгорание и поведение в организации.

В ходе первых опросов были получены комментарии о том, что «температура» в операционной изменилась в сторону более комфортного и полезного взаимодействия. В рамках опросов, проведенных позднее, появились такие комментарии, как «спокойствие на рабочем месте», «рост взаимного уважения» и «улучшение коллективной работы». Под руководством ACTOC члены команд могли рассказать о возможностях, проблемах и успехах в безопасном пространстве; руководители ACTOC регулярно получают информацию от членов команды, чтобы определить области, в которых удалось достичь успеха, и возможности для роста. Ощутимые изменения в культуре привели к тому, что к представителям ACTOC стали обращаться за консультациями как руководители периоперационного сестринского персонала, так и коллеги из акушерской, перинатальной и неотложной медицины, сталкивающиеся с аналогичными проблемами в работе их команд. Далее ACTOC планирует провести одобренные экспертным советом исследования, связанные с восприятием опыта ACTOC сертифицированными медсестрами-анестезистами и анестезиологами, подготовить формализованную учебную программу по высокоэффективной командной работе, заняться дальнейшим распространением принципов ACTOC в многочисленных больницах UAB и расширением межпрофессионального сотрудничества с коллегами других специальностей и из других отделений в рамках учреждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достижения в области доказательной медицины, знаний, технологий и методик продолжают способствовать повышению безопасности анестезиологической практики. Однако внешние обстоятельства все так же оказывают давление на врачей, чьи навыки и знания необходимы для проведения безопасной анестезии. При совместной поддержке и руководстве со стороны ACTOC университета UAB наша команда показала, что культура общения на рабочем месте, понимание коллективного интеллекта в командной работе и соответствующая практика могут успешно развиваться, принося пользу пациентам и поставщикам медицинских услуг.

 

Мэтью Шеррер, дипломированный врач, магистр делового администрирования, член Американской коллегии анестезиологов (FASA), член Американской коллегии руководителей клинических программ по анестезиологии (FAACD), ассистент кафедры анестезиологии и периоперационной медицины Университета Алабамы в Бирмингеме, г. Бирмингем, штат Алабама.

Мелисса Майнс Рэмси, доктор сестринской практики, сертифицированная зарегистрированная медсестра-анестезист, ведущий преподаватель сертифицированных зарегистрированных медсестер-анестезистов в больнице Университета Алабамы в Бирмингеме, г. Бирмингем, штат Алабама.

Кеша Терстон, доктор сестринской практики, магистр естественных наук в области качества и безопасности здравоохранения, сертифицированная зарегистрированная медсестра-анестезист, руководитель сертифицированных зарегистрированных медсестер-анестезистов в больнице Highlands Hospital Университета Алабамы в Бирмингеме, г. Бирмингем, штат Алабама.

Авторы заявили об отсутствии конфликта интересов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Dulla NS, Stephens J, Dana Williams. Recalling the crash of KAL Flight #801. Pacific Daily News; 2022. https://www.guampdn.com/news/25-years-later-remembering-kal-flight-801/article_8fced502-120f-11ed-b113-e3f11d784345.html. Accessed April 6, 2023.
  2. Gladwell M. Outliers: The story of success. London: Penguin Books, 2009.
  3. Joint Commission. Sentinel event data: root causes by event type 2004–2015. www.jointcommission.org. Accessed April 6, 2023.
  4. Joint Commission. Sentinel event statistics released for 2015. https://info.jcrinc.com/rs/494-MTZ-066/images/Sentinel39.pdf. Accessed April 6, 2023.
  5. Makary MA, Daniel M. Medical error—the third leading cause of death in the US. BMJ. 2016;35:i2139. PMID: 27143499.
  6. Horak BJ, Pauig J, Keidan B, Kerns J. Patient safety: a case study in team building and interdisciplinary collaboration. J Healthc Qual. 2004;26:6–13. PMID: 15060954.
  7. Gittell JH, Fairfield KM, Bierbaum B, et al. Impact of relational coordination on quality of care, postoperative pain and functioning, and length of stay: a nine-hospital study of surgical patients. Med Care. 2000;38:807–819. PMID: 10929993
  8. Heyworth J, Witley TW, Allison EJ, Revicki DA. Predictors of work satisfaction among SHOs during accident and emergency medicine training. Arch Emerg Med. 1993;10:279–288. PMID: 8110316
  9. Guzzo RA, Shea GP. Group performance and intergroup relations. In: Dunnette MD, Hough LM, eds. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 1992:269–313.
  10. Anesthesia Patient Safety Foundation Newsletter. Culture of safety: the multidisciplinary anesthesia professional relationship. Available at: https://www.apsf.org/article/culture-of-safety-the-multidisciplinary-anesthesia-professional-relationship/. Accessed June 23, 2022.
  11. Medac Anesthesia Business Partners. Anesthesia manpower update. Available at: https://www.medac.com/anesthesia-manpower-update/. Accessed June 23, 2022.
  12. Larson JR. In search of synergy in small group performance. New York: Psychology Press, 2010.
  13. Woolley AW, Chabris CF, Pentland A, et al. Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 2010;330:686–688. doi: 10.1126/science.1193147
  14. Edmondson, AC. (2013) The three pillars of a teaming culture. Harvard Business Review (online article). https://hbr.org/2013/12/the-three-pillars-of-a-teaming-culture. Accessed April 6, 2023.
  15. Schwarz, RM. Smart leader, smarter teams: how you and your team get unstuck to get results. San Francisco: Jossey Bass, 2013.